宝鸡9月CPPM采购经理考试时间是什么时候
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“仅仅将采购看成是‘交易’，会让人忽略采购的战略作用，那就是采购对长期竞争优势的影响。”
第三个采购周期是“采购子过程”，包括各种内部流程和程序，比如负责日常下单顺序，管理与供应商的关系。
“尽管很多人著书立说指出供应链成员要加强合作，但这还远未成为现实。”
供应商和成本管理
战略采购依赖于强有力的“供应商关系管理”（SRM）。采购人员希望与供应商建立起牢固的关系并且争取到有利的采购合同条款和条件，因此SRM对其非常重要。若要管理好供应商关系，首先要挑选有强大人际关系网和值得密切合作的供应商。有效的供应商关系管理要求建立“合约金字塔”来排列供应链合同，并设立“供应商仪表盘”来监控供应商的表现。
“大多数战略决策都是在会议室讨论并达成的，然而这种场合采购人员往往缺席，其影响是显而易见的。”
谈判采购价格和合同时，要将“战略成本管理”融入公司战略。战略成本管理涉及对“价值定 位”的竞争分析和“供应链分析”，包括“信息流、存货、现金和从首端供应商到终端消费者的整个过程”。这条供应链包含“终处置过程”，受“成本动因分析”的影响，而“成本动因分析”关注的是供应链“过程、活动和决策”的价格。
“战略成本管理不是一个新理念，但是很多组织都难以贯彻这一理念。”
走向全球
由于所谓的“低成本国家”的发展，贸易壁垒的减少，以及区域贸易协议组织（如北美自贸区NAFTA、南南方共同市场MERCOSUR和亚太地区的东盟ASAN）的涌现，全球采购也随之兴起。要考虑“真实整体的终端到终端的供应链成本”，以此判断您的全球采购策略是否佳。要进行“总体拥有成本”分析以规划您的全球、地区或当地采购。计算所有的成本，包括“出厂价”、运输费用、风险成本、存货成本等。其他需要考虑的重要方面包括：
市场时间敏感度——如果时间要求紧迫，那么耗时较长的全球采购可能不是佳选择。
产品需求稳定度——需求的不稳定性要求供应链足够灵活，即“快速应对不可预知的需求变化的能力”。然而，全球采购的灵活性很差，因为全球采购通常会延长“入境交付周期”。
劳动力成本——如果商品的劳动力成本很低，那么全球采购的必要性和吸引力就会大为降低。
运输成本——产品越笨重，全球运输的费用就越高。未来的运输成本可能会上升，更加强调低碳足迹，因此考虑全球运输成本变得愈发重要。可以根据密度来判断产品的价值，如果是高价值或高密度的产品，比如钻石，其运输成本不是大问题。
知识产权风险——离岸采购增加了知识产权方面的风险。
透明度——如果供应商的距离近，那么您就更容易知晓其“供货安排”。距离越远，可能了解到的信息就会越少。
“采购对可持续发展显著的影响体现在选择供应商和与供应商的谈判上。”
风险控制和供应链
现代供应链面临的风险越来越严峻和复杂。有三类风险与企业的采购运作息息相关：“地理风险”、“环境风险”和“行业及商品风险”。有弹性的供应链能够抵御这些风险。
“任何企业都很难预测未来的采购会是怎样，企业不应拘泥于当前的供应管理，否则将难以适应未来的变化。”
可以通过“供应链风险预测”来评估风险：
详细了解供应链——全面了解供应链，包括所有的“节点和连接”。
确定关键路径——某些节点和连接的失效可能会给整个供应链带来毁灭性的打击，从而将企业利润拉低。因此，这些节点和连接会构成整个供应链网络的关键路径。
了解关键路径可能存在的风险——您将发现供应风险、需求风险、过程风险、控制风险和环境风险，做一次全面的评估。
判断波动的影响——有些供应链的风险很大，可能会导致企业破产。确定“现金流风险”方面潜在的危险波动。
“战略成本管理是采购发挥战略作用的重要方式。”
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第三个采购周期是“采购子过程”，包括各种内部流程和程序，比如负责日常下单顺序，管理与供应商的关系。
“尽管很多人著书立说指出供应链成员要加强合作，但这还远未成为现实。”
供应商和成本管理
战略采购依赖于强有力的“供应商关系管理”（SRM）。采购人员希望与供应商建立起牢固的关系并且争取到有利的采购合同条款和条件，因此SRM对其非常重要。若要管理好供应商关系，首先要挑选有强大人际关系网和值得密切合作的供应商。有效的供应商关系管理要求建立“合约金字塔”来排列供应链合同，并设立“供应商仪表盘”来监控供应商的表现。
“大多数战略决策都是在会议室讨论并达成的，然而这种场合采购人员往往缺席，其影响是显而易见的。”
谈判采购价格和合同时，要将“战略成本管理”融入公司战略。战略成本管理涉及对“价值定 位”的竞争分析和“供应链分析”，包括“信息流、存货、现金和从首端供应商到终端消费者的整个过程”。这条供应链包含“终处置过程”，受“成本动因分析”的影响，而“成本动因分析”关注的是供应链“过程、活动和决策”的价格。
“战略成本管理不是一个新理念，但是很多组织都难以贯彻这一理念。”
走向全球
由于所谓的“低成本国家”的发展，贸易壁垒的减少，以及区域贸易协议组织（如北美自贸区NAFTA、南南方共同市场MERCOSUR和亚太地区的东盟ASAN）的涌现，全球采购也随之兴起。要考虑“真实整体的终端到终端的供应链成本”，以此判断您的全球采购策略是否佳。要进行“总体拥有成本”分析以规划您的全球、地区或当地采购。计算所有的成本，包括“出厂价”、运输费用、风险成本、存货成本等。其他需要考虑的重要方面包括：
市场时间敏感度——如果时间要求紧迫，那么耗时较长的全球采购可能不是佳选择。
产品需求稳定度——需求的不稳定性要求供应链足够灵活，即“快速应对不可预知的需求变化的能力”。然而，全球采购的灵活性很差，因为全球采购通常会延长“入境交付周期”。
劳动力成本——如果商品的劳动力成本很低，那么全球采购的必要性和吸引力就会大为降低。
运输成本——产品越笨重，全球运输的费用就越高。未来的运输成本可能会上升，更加强调低碳足迹，因此考虑全球运输成本变得愈发重要。可以根据密度来判断产品的价值，如果是高价值或高密度的产品，比如钻石，其运输成本不是大问题。
知识产权风险——离岸采购增加了知识产权方面的风险。
透明度——如果供应商的距离近，那么您就更容易知晓其“供货安排”。距离越远，可能了解到的信息就会越少。
“采购对可持续发展显著的影响体现在选择供应商和与供应商的谈判上。”
风险控制和供应链
现代供应链面临的风险越来越严峻和复杂。有三类风险与企业的采购运作息息相关：“地理风险”、“环境风险”和“行业及商品风险”。有弹性的供应链能够抵御这些风险。
“任何企业都很难预测未来的采购会是怎样，企业不应拘泥于当前的供应管理，否则将难以适应未来的变化。”
可以通过“供应链风险预测”来评估风险：
详细了解供应链——全面了解供应链，包括所有的“节点和连接”。
确定关键路径——某些节点和连接的失效可能会给整个供应链带来毁灭性的打击，从而将企业利润拉低。因此，这些节点和连接会构成整个供应链网络的关键路径。
了解关键路径可能存在的风险——您将发现供应风险、需求风险、过程风险、控制风险和环境风险，做一次全面的评估。
判断波动的影响——有些供应链的风险很大，可能会导致企业破产。确定“现金流风险”方面潜在的危险波动。
“战略成本管理是采购发挥战略作用的重要方式。”
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