民企与国企混改成立合资公司
民企与国企混改成立合资公司。搜苑佳俊
根据苑佳俊的经验，混合所有制方案如何写，企业在撰写混合所有制方案时，常遇到的难题主要集中在以下几个方面。
一，股权结构设置。企业在撰写混改方案时，一般很难确定的就是到底应该让民营企业占有多少比例的股份。尤其是不少企业对混改的认识不到位，要么混改只是为了完成任务，那就随便拿出一点股份来，比如5%，甚至1%，给到民营企业，就算是完成混改的目标了；要么担心丧失控股权，或者担心国有资产流失，不愿或者不敢释放过多股份给民营企业，一定要保证国有企业的控股地位。但这样的股权设置，其实也就把对混改感兴趣的民营企业拒之门外了。民营企业希望与国有企业混改，是希望双方站在平等的地位上，充分发挥各自的优势，比如国有企业在技术和规范性上的优势，民营企业在市场营销和灵活性上的优势，共同把企业经营好。但如果国有股东占据控股地位，其余股东的股份加在一起都不超过10%甚至更少，那基本仍然是国有股东唱“独角戏”，民营企业自然也担心自己被“大鱼吃小鱼”，即使发生了大股东侵害小股东利益等事件，小股东也没有足够的话语权来维护自己的合法利益。因此，大量的混改失败案例都是由股份设置不合理而导致的。大股东不愿意出让股份，小股东担心自己利益被吞噬，彼此防备，很难达成愉快的合作关系。
苑佳俊认为，这也是为什么在国企改革三年行动方案中，专门强调了商业一类子企业在进行混改时，支持引入战投比例超过1/3。毕竟，民营企业至少要占有1/3以上的股份，才能在企业重大决策时具有一票否决权，也可以正常地行使自己的权利。第二，转变经营机制。不少混改企业终成效不如预期的原因之一，就是没能做到“以混促改”，仅仅是“混资本”，而没能做到“改机制”。因此，这也是在混改方案中要求混改企业说明转换经营机制的主要原因。不少国企意识不到转换经营机制的重要性，在混改之后依然还是按照国企原有的经营模式运行。比如某省一家做材种植的民营企业，其主要的产品刚好是当地一家国企的生产原料之一，因此，该国企主动伸出了橄榄枝，希望与民营企业进行混改。混改之后，国企占据了60%的股份，民营企业占40%。由于国企取得了控股权，因此在经营管理上，一切都按照国企的管控模式来管理，动辄层层上报，严重影响了企业正常的生产销售秩序，让原有民营股东叫苦不迭，也使得原本盈利的企业迅速走向了亏损的境地。但是，对于国有企业而言，并不是“恶意”地一定要把混改企业做垮，甚至很希望能够成为改革路上的标杆和典型。只是，大多数国有企业都已经习惯了国企的一套管控体制，不知道应该如何转换经营机制，才能够更符合混合所有制企业的要求。第三，员工激励办法。人才是生产力，对于混改企业而言，更需要拥有一支业务能力突出的骨干团队。这也是大多数国有企业在实施混改的同时，都会同步实施员工持股或股权激励的原因。
这就更要求拟混改企业要有充分的思想准备，理性面对难点，提前谋划精心布局，做好各种预案，抓住混改工作的重点，积极沟通，群策群力，必要时可以积极依靠第三方专业机构的力量，借助他们的经验，争取少走弯路。
根据苑佳俊的经验，混合所有制方案如何写，企业在撰写混合所有制方案时，常遇到的难题主要集中在以下几个方面。
一，股权结构设置。企业在撰写混改方案时，一般很难确定的就是到底应该让民营企业占有多少比例的股份。尤其是不少企业对混改的认识不到位，要么混改只是为了完成任务，那就随便拿出一点股份来，比如5%，甚至1%，给到民营企业，就算是完成混改的目标了；要么担心丧失控股权，或者担心国有资产流失，不愿或者不敢释放过多股份给民营企业，一定要保证国有企业的控股地位。但这样的股权设置，其实也就把对混改感兴趣的民营企业拒之门外了。民营企业希望与国有企业混改，是希望双方站在平等的地位上，充分发挥各自的优势，比如国有企业在技术和规范性上的优势，民营企业在市场营销和灵活性上的优势，共同把企业经营好。但如果国有股东占据控股地位，其余股东的股份加在一起都不超过10%甚至更少，那基本仍然是国有股东唱“独角戏”，民营企业自然也担心自己被“大鱼吃小鱼”，即使发生了大股东侵害小股东利益等事件，小股东也没有足够的话语权来维护自己的合法利益。因此，大量的混改失败案例都是由股份设置不合理而导致的。大股东不愿意出让股份，小股东担心自己利益被吞噬，彼此防备，很难达成愉快的合作关系。
苑佳俊认为，这也是为什么在国企改革三年行动方案中，专门强调了商业一类子企业在进行混改时，支持引入战投比例超过1/3。毕竟，民营企业至少要占有1/3以上的股份，才能在企业重大决策时具有一票否决权，也可以正常地行使自己的权利。第二，转变经营机制。不少混改企业终成效不如预期的原因之一，就是没能做到“以混促改”，仅仅是“混资本”，而没能做到“改机制”。因此，这也是在混改方案中要求混改企业说明转换经营机制的主要原因。不少国企意识不到转换经营机制的重要性，在混改之后依然还是按照国企原有的经营模式运行。比如某省一家做材种植的民营企业，其主要的产品刚好是当地一家国企的生产原料之一，因此，该国企主动伸出了橄榄枝，希望与民营企业进行混改。混改之后，国企占据了60%的股份，民营企业占40%。由于国企取得了控股权，因此在经营管理上，一切都按照国企的管控模式来管理，动辄层层上报，严重影响了企业正常的生产销售秩序，让原有民营股东叫苦不迭，也使得原本盈利的企业迅速走向了亏损的境地。但是，对于国有企业而言，并不是“恶意”地一定要把混改企业做垮，甚至很希望能够成为改革路上的标杆和典型。只是，大多数国有企业都已经习惯了国企的一套管控体制，不知道应该如何转换经营机制，才能够更符合混合所有制企业的要求。第三，员工激励办法。人才是生产力，对于混改企业而言，更需要拥有一支业务能力突出的骨干团队。这也是大多数国有企业在实施混改的同时，都会同步实施员工持股或股权激励的原因。
这就更要求拟混改企业要有充分的思想准备，理性面对难点，提前谋划精心布局，做好各种预案，抓住混改工作的重点，积极沟通，群策群力，必要时可以积极依靠第三方专业机构的力量，借助他们的经验，争取少走弯路。
