如何提高工程项目管理效益水平
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众所周知，工程项目的成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要是工、料、机三项费用和其他直接费，间接费用主要包括现场经费和管理费用。直接成本和间接成本都可以在施工预算中计算并在会计核算时反映记录，我们称之为显性成本。而事实上，我们还有三大块成本，人们常常视而不见，或者时常感觉到它们的存在，又很难对其定量分析和记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本。我们可称之为隐性成本。其实质是如体制落后、机制僵化、素质低下，则项目成本将上升，经济效益将下滑。因此说，隐性成本加大了显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。
1. 体制成本
体制成本是指由于项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下及费用增加。目前各单位出现体制成本的原因主要有三点: ①管理层与劳务层没有分离，企业供养人数庞大、成本高昂； ②项目部机构重叠，加大了成本； ③企业生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。
日前，一些重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理制度。一方面我们十分习惯这种传统管理体制，认为管理跨度较小、管理层次较浅，轻车熟路； 另一方面设置了项目部，资金调度使用方便，基层单位好管理、工作人员好安排，但却没有仔细考虑项目成本的大小。
项目法施工的生产要素优化配置来自于市场，通过动态管理再回到市场中去，只有这样才能保证项目有充分的自主权，做到生产要素优化配置动态管理。因为只有形成竞争机制，提高劳动生产率，大限度地利用企业资源、降低成本，才能确保工程项目效益的大化。
2. 机制成本
所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。
多年来，我们在健全完善项目管理机制方面做了许多有益的探索和努力，逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法，对项目管理起到了有效的指导作用。目前，我们工作中仍存在两个突出问题: 一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗，但多数单位仍然是派遗制； 劳务用工照顾关系，分包队伍选择操作不规范，看面子，不看业绩看关系； 激励机制不活，重奖轻罚，工资收入与项目大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏； 监督约束项目经理部和项目经理的方法和效果落实问题无法得到根本解决，缺乏基本的工作程序和职责定 位。有些工点，企业机关去的人也不少，但也只是看现场、听汇报、要材料，等到问题曝了光，再去监察审计，再去摆平处理，如此等等，我们每天都在付出沉重的机制成本。
3. 素质成本
素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。
项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。其中政治素质是位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。做好项目经理的首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱? 通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们极力倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是 “富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制能力，还要具备较高的技术素质，即要有施工技术，施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表。只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理该管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益大化等重大问题，还处于朦胧状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。
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众所周知，工程项目的成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要是工、料、机三项费用和其他直接费，间接费用主要包括现场经费和管理费用。直接成本和间接成本都可以在施工预算中计算并在会计核算时反映记录，我们称之为显性成本。而事实上，我们还有三大块成本，人们常常视而不见，或者时常感觉到它们的存在，又很难对其定量分析和记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本。我们可称之为隐性成本。其实质是如体制落后、机制僵化、素质低下，则项目成本将上升，经济效益将下滑。因此说，隐性成本加大了显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。
1. 体制成本
体制成本是指由于项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下及费用增加。目前各单位出现体制成本的原因主要有三点: ①管理层与劳务层没有分离，企业供养人数庞大、成本高昂； ②项目部机构重叠，加大了成本； ③企业生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。
日前，一些重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理制度。一方面我们十分习惯这种传统管理体制，认为管理跨度较小、管理层次较浅，轻车熟路； 另一方面设置了项目部，资金调度使用方便，基层单位好管理、工作人员好安排，但却没有仔细考虑项目成本的大小。
项目法施工的生产要素优化配置来自于市场，通过动态管理再回到市场中去，只有这样才能保证项目有充分的自主权，做到生产要素优化配置动态管理。因为只有形成竞争机制，提高劳动生产率，大限度地利用企业资源、降低成本，才能确保工程项目效益的大化。
2. 机制成本
所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。
多年来，我们在健全完善项目管理机制方面做了许多有益的探索和努力，逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法，对项目管理起到了有效的指导作用。目前，我们工作中仍存在两个突出问题: 一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗，但多数单位仍然是派遗制； 劳务用工照顾关系，分包队伍选择操作不规范，看面子，不看业绩看关系； 激励机制不活，重奖轻罚，工资收入与项目大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏； 监督约束项目经理部和项目经理的方法和效果落实问题无法得到根本解决，缺乏基本的工作程序和职责定 位。有些工点，企业机关去的人也不少，但也只是看现场、听汇报、要材料，等到问题曝了光，再去监察审计，再去摆平处理，如此等等，我们每天都在付出沉重的机制成本。
3. 素质成本
素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。
项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。其中政治素质是位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。做好项目经理的首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱? 通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们极力倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是 “富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制能力，还要具备较高的技术素质，即要有施工技术，施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表。只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理该管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益大化等重大问题，还处于朦胧状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。
