为何公司的招聘连连受挫

那么RJ公司作为一家薪酬福利不低、办公环境也好的外企，按理说不难招人，但该公司为何在前台这么个普通职位的招聘中都屡遭挫折呢？下面我们试着给大家做个分析：
失败原因分析：
从上面的案例介绍中我们可看出整个招聘过程的主角是公司负责人（即总经理），而HR则变成了配角，那么该过程的专业性就不用说了，应是外行做主导了，肯定会有违正常的工作流程与规范了，大体上我们可分为以下几点：
1）、非专业性：在招聘过程中总经理没能征求人力资源部门的意见按正常流程招聘，干涉过多，没有授权给HR部也未征求HR的意见就包揽了全部工作，且欠缺规范性。
2）没有针对本土化的特点考虑招聘人选：作为一名法国人他不是很懂中国国情与人情，也没考虑到该岗位的特点及对人的要求，自然就会招不适合的人选进来，而适合的人才可能就被淘汰在他所设定的名校、形象好这些条件上了。因此他在这件事上应负主要责任。
3）没有使用正确的招聘流程与甄选方法：
一个公司应有明确的招聘流程，那么必要的一些能力与个性测试、身份核实、入职前培训等就是必不可少的。而该公司完全忽视了这些步骤，也没考虑人选个性与岗位的匹配，与公司文化理念的匹配，因此难免会出现因不适应岗位工作而离职的情况，白白浪费了时间，增大了招聘的成本。入职前的培训对新加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训既能帮新员工了解企业文化和岗位工作特点，也可帮助他们树立正确的工作态度，还是会对其适应岗位工作有一定作用的。
同时，公司由于规模不大尚没有做过系统的岗位分析工作，也就缺少行政文员这个岗位的任职资格要求，没有资格要求就无法判断甄选标准，而只能凭面试官的直觉来选，这样就造成了招聘过程中的不科学。可能会因面试官在面试过程中受到晕轮效应、归类效应和个人偏见等影响。本案例中总经理就对毕业院校和形象有明显的偏见。
此案例分析后的改进对策
  从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：该公司没有招到合适的员工是因为它没有一个科学规范的人力资源管理体系造成的，做事随意性太大。而要建立一个规范的人力资源管理体系至少要注意以下几个方面：
做好岗位工作分析
岗位工作分析即职务分析，要了解、获取与工作有关的全部详细信息。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析应包括对工作岗位的分析和任职资格分析两个方面。
谨慎做好招聘与选用
在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但初的一步，而且是育、用、留的基础。如果选择的人不对，则会给企业造成成本损失不说，还会造成负面影响。
员工培训工作要跟上
现代人力资源的特点具有可开发性，企业可通过对员工培训来开发员工的潜能，提高工作效率和效益，进而提高组织的竞争力。
做好员工离职管理
离职管理就是要做好离职原因分析和离职成本计算，要配备有离职管理的人员，主动管理员工离职行为，查找原因及时予以补救。
文菲君认为一家打算长远发展的企业一定要有长远的眼光，如能从初始阶段就建立好企业的管理基础后期就会发展很顺；如则不然那么后期改变起来就会比较难，甚至要付出高额的成本代价，因为当前的人力成本本身就高处理起来费用自然就高。
文菲斯特管理顾问公司（Win Future First Management Consulting Co.）是为企业提供现代企业管理咨询和管理顾问的专业化公司，是京城早成立的管理咨询之一，主要为企业开展《组织架构重组》、《岗位工作分析》、《现代薪资体系建立》、《绩效评估体系建立》、《员工持股激励》、《员工职业生涯规划》、《胜任力模型》、《后备人才的选拔与培养》、《公司岗位缩编》、《员工素质测评及诊断分析》等现代科学管理体系的建设工作，基本上为企业解决了全套的现代人力资源管理体系的建设问题，满足了企业的规范化管理的需要。公司的核心使命是积极响应国家提出的“大众创业，万众创新”的号召，致力于将国内外先进的管理思想理念、技术、工具及时引入到国内各类组织的管理实践中，崇尚以专业化、职业化、重操守的高水准服务来推动我国企事业单位的正规化、高速化发展，特别是为广大创业型企业提供及时的高水准的智力支持，进而为促进我国向创新型经济的转型发展做出一份应有的贡献。我们的咨询顾问都是一直在从事大中型企业管理工作的资深人士，他们有来自知名跨国企业的职业经理人、从事科学管理研究的专家及有丰富管理实践经验的硕士博士人才约三十余人。我们的任务是以我们坚实的专业知识和丰富的实战经验准确把握客户的需求，清晰定 位客户所需的服务项目与内容，以优质、的专业化服务来回报我们的客户。追求双赢是我们不懈努力的目标！