IT运维 ITIL的几大误区
ITIL作为一种IT运维战略及佳实践的方法，不仅仅能为IT部门自身的运维效率带来价值，更重要的是基于IT运维的IT服务体系能让整个企业的员工对IT服务的满意度得到提升。但是，把ITIL想象成简单的工具实施是完全不足以达到IT运维体系所带来的效果。ITIL告诉大家对IT运维管理必须有一个深思熟虑的长久规划，尽可能的在实施过程中规避一些常见的误区，并且在整个过程中一定要不断地进行调整和改善。接下来我们根据多年ITIL落地的经验，和大家分享下在建立IT运维体系的漫漫长路上大家经常会遇到几个常见的误区，以帮助大家更准确的调整ITIL的实施规划及更好的规避ITIL的项目风险。
1、过于激进的项目预期及计划
过高的项目预期和不合理的项目计划是所有ITIL项目中导致项目失败的一个重要的因素，很多ITIL项目经理在项目初期都非常雄心勃勃，在他们眼中，企业IT运维服务的一切规划只要按照ITIL的佳实践，就一定能达到立项的效果，但殊不知“人的习惯是难被改变的”，一切都要立足于现有的运维体系，现有的组织架构，现有的流程规则，万丈高楼平地起，贸然前进且忽略了可能遇见的重重障碍显然是不可取的。解决办法是能在项目前期为这些可能发生的变化做好相应的预案。但做好充分的准备并不意味着从开始大家就要制定保守的计划，这样也不合理。为了可以在项目过程中有效的控制风险，建议采用灵活的项目时间表及合理的资源分配。同时也建议大家建立可迭代---分阶段的“项目成果评估点”，以便于尽早的了解项目干系人反馈并进行必要的调整。以我们多年的项目经验看来，问题越晚发现解决问题的投入越大，解决时间越长，解决效果越糟糕。
2、 过于关注ITIL的佳实践而忽略了企业本身的业务现状
确实有非常多钟情于ITIL完方法论和佳实践，但是对ITIL佳实践的过分执着从而忽视了自身企业本身的业务现状，这是IT运维体系建立中一个重大的误区。实际上，再好的体系如果缺乏了企业业务现状的适应能力，这就是对企业资源和时间的极大浪费。更好的做法是，大部分的运维成果需要在业务实践中被反复认定和评估，大家都很清楚，IT运维服务过程中每一个流程和操作都是服务于企业业务发展的，当我们在进行每一次IT服务时，都会从业务部门得到服务的反馈，不管是对于质量的满意度，效率的要求还是新的服务需求，我们只有通过这些服务反馈才能更准确的了解到业务部门对于IT服务的真实诉求，包括业务部门要求的优先级、解决途径等，只有在这些真实运维服务分析的基础上我们进行的服务流程改进和服务质量提高才是真正能给企业带来价值的，才是对IT运维服务资源有效的利用。
3、 忽略流程负责人的价值
在整个ITIL管理体系的建立过程中，对于ITIL所有流程中每一个流程状态、操作、角色及责任的清晰定义至关重要，因此一个经验丰富且具备业务敏感度的流程负责人将起到至关重要的作用。及时发现流程过程中可以被标准化的IT服务目录，有效的利用现有人员的知识和经验将标准化的服务目录进行固化，并逐渐将标准化的服务走向自动化运维的发展方向，这是一个的流程负责人能给企业带来的运维价值。
4、 忽略ITIL文化的变革
我们经常遇到企业面临IT资源匮乏，面临业务部门挑战，面临IT预算不足等诸多问题，人人都知道要改变但每个人的方法和方向都不一样，这时候企业中文化和思想的统一就会变得非常重要，在有些企业中，后由于员工思想的文化上的不一致性导致ITIL项目失败的案例也不在少数。思想和文化的一致性建设看似困难但其实也是有方法可循的，首先文化一致性的建设必须是“自上而下”才能完成，需要管理层（多数情况下是CIO）的支持，先从整个IT部门做起，只有在大家对于ITIL都有了一个相同认识的情况下，整个IT部门大家才能同心协力，共同确保ITIL服务体系的茁壮成长。
5、 将ITIL看成是一系列独立流程的集合
在与IT运维管理员的闲聊中，经常会听到“ITIL不就是15个流程嘛”这样的说法。但是，如果仅仅把ITIL看成是诸多独立流程的集合，无疑是对ITIL极大的误解，带着这样的思想去应用ITIL显然也是很难成功的。对于ITIL佳实践的理解，一定是ITIL是一个完整的IT运维服务体系，是一个旨在为企业业务提供价值的IT管理体系。在ITIL佳实践过程中过于强调和关注ITIL个别的流程，只会将流程与流程之间孤岛化，反而会让大家拘泥于形式，被个别流程操作所束缚。
后，无论是ITIL、ISO20000，SIAM、敏捷、DevOps还是我们今天掌握的其他任何精彩的佳实践、框架，标准或模型，终都是为了向客户交付真正的结果，并带来强大的、具有吸引力的商业价值。
以上内容由北京艾锑无限科技发展有限公司整理
1、过于激进的项目预期及计划
过高的项目预期和不合理的项目计划是所有ITIL项目中导致项目失败的一个重要的因素，很多ITIL项目经理在项目初期都非常雄心勃勃，在他们眼中，企业IT运维服务的一切规划只要按照ITIL的佳实践，就一定能达到立项的效果，但殊不知“人的习惯是难被改变的”，一切都要立足于现有的运维体系，现有的组织架构，现有的流程规则，万丈高楼平地起，贸然前进且忽略了可能遇见的重重障碍显然是不可取的。解决办法是能在项目前期为这些可能发生的变化做好相应的预案。但做好充分的准备并不意味着从开始大家就要制定保守的计划，这样也不合理。为了可以在项目过程中有效的控制风险，建议采用灵活的项目时间表及合理的资源分配。同时也建议大家建立可迭代---分阶段的“项目成果评估点”，以便于尽早的了解项目干系人反馈并进行必要的调整。以我们多年的项目经验看来，问题越晚发现解决问题的投入越大，解决时间越长，解决效果越糟糕。
2、 过于关注ITIL的佳实践而忽略了企业本身的业务现状
确实有非常多钟情于ITIL完方法论和佳实践，但是对ITIL佳实践的过分执着从而忽视了自身企业本身的业务现状，这是IT运维体系建立中一个重大的误区。实际上，再好的体系如果缺乏了企业业务现状的适应能力，这就是对企业资源和时间的极大浪费。更好的做法是，大部分的运维成果需要在业务实践中被反复认定和评估，大家都很清楚，IT运维服务过程中每一个流程和操作都是服务于企业业务发展的，当我们在进行每一次IT服务时，都会从业务部门得到服务的反馈，不管是对于质量的满意度，效率的要求还是新的服务需求，我们只有通过这些服务反馈才能更准确的了解到业务部门对于IT服务的真实诉求，包括业务部门要求的优先级、解决途径等，只有在这些真实运维服务分析的基础上我们进行的服务流程改进和服务质量提高才是真正能给企业带来价值的，才是对IT运维服务资源有效的利用。
3、 忽略流程负责人的价值
在整个ITIL管理体系的建立过程中，对于ITIL所有流程中每一个流程状态、操作、角色及责任的清晰定义至关重要，因此一个经验丰富且具备业务敏感度的流程负责人将起到至关重要的作用。及时发现流程过程中可以被标准化的IT服务目录，有效的利用现有人员的知识和经验将标准化的服务目录进行固化，并逐渐将标准化的服务走向自动化运维的发展方向，这是一个的流程负责人能给企业带来的运维价值。
4、 忽略ITIL文化的变革
我们经常遇到企业面临IT资源匮乏，面临业务部门挑战，面临IT预算不足等诸多问题，人人都知道要改变但每个人的方法和方向都不一样，这时候企业中文化和思想的统一就会变得非常重要，在有些企业中，后由于员工思想的文化上的不一致性导致ITIL项目失败的案例也不在少数。思想和文化的一致性建设看似困难但其实也是有方法可循的，首先文化一致性的建设必须是“自上而下”才能完成，需要管理层（多数情况下是CIO）的支持，先从整个IT部门做起，只有在大家对于ITIL都有了一个相同认识的情况下，整个IT部门大家才能同心协力，共同确保ITIL服务体系的茁壮成长。
5、 将ITIL看成是一系列独立流程的集合
在与IT运维管理员的闲聊中，经常会听到“ITIL不就是15个流程嘛”这样的说法。但是，如果仅仅把ITIL看成是诸多独立流程的集合，无疑是对ITIL极大的误解，带着这样的思想去应用ITIL显然也是很难成功的。对于ITIL佳实践的理解，一定是ITIL是一个完整的IT运维服务体系，是一个旨在为企业业务提供价值的IT管理体系。在ITIL佳实践过程中过于强调和关注ITIL个别的流程，只会将流程与流程之间孤岛化，反而会让大家拘泥于形式，被个别流程操作所束缚。
后，无论是ITIL、ISO20000，SIAM、敏捷、DevOps还是我们今天掌握的其他任何精彩的佳实践、框架，标准或模型，终都是为了向客户交付真正的结果，并带来强大的、具有吸引力的商业价值。
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