建立以激励和成长为核心的双轨导师培养机制-马本军
作者：思越管理咨询顾问 马本军
近年以来，中国国内企业特别是中小型企业在人力资源管理方面呈现出一些共性：员工离职率高造成人力成本高企，员工技能跟不上工作需要导致产品与服务质量下滑，核心人才严重流失以至于人才队伍建设受阻等诸多状况。很多企业从结合自身经营管理实际及员工队伍现状，创造性地提出了各种不同的解决方案，员工导师制就是其中一类运用较为广泛的解决方案，企业管理者一方面期望通过推进导师制解决因员工流动过快导致的员工技能不足，另一方面也希望籍导师制促进员工成长以培养更加的人才。
以本案例中企业管理者所面临的境况，笔者建议从以下几个方面着手，建立双轨制导师培养机制，形成以激励和成长为核心的导师培养与成长良性循环体系。所谓“双轨制”就是指：一方面制订适当的以薪酬和福利为核心的激励政策，让员工愿意和乐意担任导师；另一方面提供合适的晋升与培训机会，让导师成为未来管理人员培养的源泉。
首先根据企业员工队伍实际，选拔不同层次的员工形成梯级化导师队伍。
一方面制订导师选拔的明确标准，一般可根据绩效考核结果和导师能力要求对每一名员工进行评价，对于评价结果、认同并能宣导公司文化、愿意通过辅导工作来提升他人同时提升自己的员工，纳入公司导师人才库；另一方面，依据公司员工培养需要形成至少两个梯级的导师队伍：新员工导师与骨干员工导师。新员工导师负责对应岗位新员工在试用期的引导和培训，骨 干员工导师负责对公司绩效员工进行指导和开发；
公司新员工导师和骨干员工导师进行教导和培训技能训练，使他们掌握基本的对员工进行培训和指导的方法、技巧，比如TTT培训、教练技术等。导师经过考核和评估后授予相关的聘书，正式受聘成为公司的导师，并向全公司进行公布。
其次，制订针对不同类别导师的薪酬和福利激励措施，通过薪酬和福利的激励，给予导师物质利益的回报，促使成为导师的人员有积极性去完成导师的工作，也是向其他员工表明公司的态度和政策。例如：
1.增加导师津贴，针对新员工导师和骨干员工导师制订不同的津贴标准，成为导师的固定工资的一部分，数额以公司中高层员工固定工资整体水平来进行考虑；
2.设立导师奖金，在教师节、年终等时间节点进行评优奖励；
3.补充导师的某些福利项目，可与对导师的考核结合起来，当导师达到某种水平或获得某些成绩，即可获得此类福利。
再次，建立导师职业发展与晋升办法：
1.对于公司内部成为导师的人员，提供更好的职业发展和晋升机会，让员工从内心深处愿意成为导师，乐意把自己的知识、技能和经验分享出来。
2.凡公司导师队伍的成员，具有优先晋升的机会，可在公司晋升制度中设计相关的规定，把提拔的机会更多给予公司导师；
3.为导师队伍的成员设计专门的职业发展通道，一般可设置双通道：专业技术通道和管理干部通道，让成为导师的员工不至于为今后自身的发展担心。
四、规范导师工作管理制度
1.公司花大力气建立起来的导师队伍，应该进行规范和严格的管理，让导师队伍真正成为公司员工队伍培养和发展的推进器。
2.制订分门别类的导师工作规划和条例，规范导师对新员工或骨干员工进行培训和指导，让导师工作有章可循；
3.建立导师工作日常记录制度，可以让导师根据对员工指导和培训的情况填写“员工培训和指导记录表”，对导师日常工作进行考核；
4.对导师工作进行分阶段考核和年终成绩评比，进行奖优汰劣，可设置一些核心指标，例如新员工离职率、新员工数量、骨干员工留驻率等指标，对导师进行考核和评价，并结合薪酬和福利激励措施进行奖惩。
近年以来，中国国内企业特别是中小型企业在人力资源管理方面呈现出一些共性：员工离职率高造成人力成本高企，员工技能跟不上工作需要导致产品与服务质量下滑，核心人才严重流失以至于人才队伍建设受阻等诸多状况。很多企业从结合自身经营管理实际及员工队伍现状，创造性地提出了各种不同的解决方案，员工导师制就是其中一类运用较为广泛的解决方案，企业管理者一方面期望通过推进导师制解决因员工流动过快导致的员工技能不足，另一方面也希望籍导师制促进员工成长以培养更加的人才。
以本案例中企业管理者所面临的境况，笔者建议从以下几个方面着手，建立双轨制导师培养机制，形成以激励和成长为核心的导师培养与成长良性循环体系。所谓“双轨制”就是指：一方面制订适当的以薪酬和福利为核心的激励政策，让员工愿意和乐意担任导师；另一方面提供合适的晋升与培训机会，让导师成为未来管理人员培养的源泉。
首先根据企业员工队伍实际，选拔不同层次的员工形成梯级化导师队伍。
一方面制订导师选拔的明确标准，一般可根据绩效考核结果和导师能力要求对每一名员工进行评价，对于评价结果、认同并能宣导公司文化、愿意通过辅导工作来提升他人同时提升自己的员工，纳入公司导师人才库；另一方面，依据公司员工培养需要形成至少两个梯级的导师队伍：新员工导师与骨干员工导师。新员工导师负责对应岗位新员工在试用期的引导和培训，骨 干员工导师负责对公司绩效员工进行指导和开发；
公司新员工导师和骨干员工导师进行教导和培训技能训练，使他们掌握基本的对员工进行培训和指导的方法、技巧，比如TTT培训、教练技术等。导师经过考核和评估后授予相关的聘书，正式受聘成为公司的导师，并向全公司进行公布。
其次，制订针对不同类别导师的薪酬和福利激励措施，通过薪酬和福利的激励，给予导师物质利益的回报，促使成为导师的人员有积极性去完成导师的工作，也是向其他员工表明公司的态度和政策。例如：
1.增加导师津贴，针对新员工导师和骨干员工导师制订不同的津贴标准，成为导师的固定工资的一部分，数额以公司中高层员工固定工资整体水平来进行考虑；
2.设立导师奖金，在教师节、年终等时间节点进行评优奖励；
3.补充导师的某些福利项目，可与对导师的考核结合起来，当导师达到某种水平或获得某些成绩，即可获得此类福利。
再次，建立导师职业发展与晋升办法：
1.对于公司内部成为导师的人员，提供更好的职业发展和晋升机会，让员工从内心深处愿意成为导师，乐意把自己的知识、技能和经验分享出来。
2.凡公司导师队伍的成员，具有优先晋升的机会，可在公司晋升制度中设计相关的规定，把提拔的机会更多给予公司导师；
3.为导师队伍的成员设计专门的职业发展通道，一般可设置双通道：专业技术通道和管理干部通道，让成为导师的员工不至于为今后自身的发展担心。
四、规范导师工作管理制度
1.公司花大力气建立起来的导师队伍，应该进行规范和严格的管理，让导师队伍真正成为公司员工队伍培养和发展的推进器。
2.制订分门别类的导师工作规划和条例，规范导师对新员工或骨干员工进行培训和指导，让导师工作有章可循；
3.建立导师工作日常记录制度，可以让导师根据对员工指导和培训的情况填写“员工培训和指导记录表”，对导师日常工作进行考核；
4.对导师工作进行分阶段考核和年终成绩评比，进行奖优汰劣，可设置一些核心指标，例如新员工离职率、新员工数量、骨干员工留驻率等指标，对导师进行考核和评价，并结合薪酬和福利激励措施进行奖惩。
