物流及网络货运企业哪方面要 快

快战略的法则是快速融资、快速成品、快速进入、快速占领市场等。整个20世纪形成并稳固的企业战略是常规战略，可以说是空间主导的战略。无论是领域、专业化和多元化，还是地域（当地——全国、跨国——全球），都是以空间环境变化为主角地位的战略导向。而快战略是在常规战略的基础上，寻求时间轴上所带来的变化，即时间导向的战略。为了快，在领域选择上，企业不得不选择尽可能小的“域”，以确保成功率。这被任正非形容为“针尖战略”，我们称之为“利基战略”。
1优势能力的线性复制
传统物流企业未来将继续充当着物流行业的核心力量，并不断通过业务拓展，实现盈利能力和议价能力等领域的自我突破。行业头部企业将逐步纵向延伸业务链以提升自身服务价值，而中小物流服务商则将专注于降本增效和基础物流服务领域的横向扩张。在转型过程中，通过拥抱数字化建设，挖掘优势的线下资源，实现潜能协同，将成为重中之重。在大量资源重资产投入以参与整合过程的同时，如何降低运营成本、增强与原有网络的协同更是应对公路运输低毛利率、取得长足发展的关键.
2业务数据化先行
业务数据化“这一概念属于老生常谈，互联网行业中，数据是一切行为的基础。业务运转过程中会产生、积累大量的数据，在大量的数据中提取重要信息利用、分析、迭代，才能促进业务可持续的正向发展。这一完整的循环过程才能称之为“业务数据化”。这种数据采集来源与对业务的KnowHow紧密相关，不是越多越好，而是要力求有用。而“数据业务化”则是指数据经过分析加工后，智能化地去反哺业务，使其更精准、更、解放基础性工作的人力，并超越人工的局限.
物流是全流程的运营管理，任何一个环节出现问题，都会影响服务质量。在系统中，如何应对成千上万人员同时操作使用，如何进行岗位设计、流程优、有效管控、异常协调、绩效考核、智能处理等都是一种挑战,而物流企业熟练应用SAAS系统或自建系统,把所有参入业务的要素纳入系统形成关键数据,使物流企业每个业务都算数,终能形成自有的数据资产.
3形成跨界抓手
一，目标市场进入的选择，即“跨界有据”。通常，依托自身资源优势及客户需求进行延展，物流企业需要锁定多个战略性进驻的细分市场目标，结合相应市场基本面分析及企业自身的状况梳理，判断进入价值及难易程度，理性地锁定目标市场范围，便成为了成功跨界的根本。
二，如何发挥业务的协同效应，即“跨界有道”。进入新的目标市场后，新业务与原有业务的关联关系需要被清晰定义，在“分与合”间作出选择，判断二者的协同。对物流企业而言，合网意味着集约化程度高，但同一网络多产品运营加大了管理的复杂性；分网使管理而清晰，但资源利用效率不足的问题严重。在此基础上，如何实现整体网络和资源的多业务共享与协同，也是在细分市场能否突围成功的先决条件。
三，制订清晰的实施规划，即“跨界有术”。首要的是如何快速补齐服务能力短板，在新的业务领域立足。如快运进入快递要求企业补充支线、提升末端服务；快递进入快运则需补足不同的揽货、分拣、路由规划能力。一些企业已开始筹划相关能力建设。如物流升级或向线上融合,通过网络货运平台也许是个很好的抓手.