该怎么做才能让媒体监测升级成行业情报
媒体监测报告通常包含丰富的信息，可以帮助公司应对快速变化的市场，同时发现机遇和问题。可惜的是，这些信息经常躺在公共关系和传播部门的收件箱中未被点开，商业决策者错过了一些外部信息来源。那么，市场传播人（无论是甲方还是代理机构）如何将他们对市场的洞察见解提升到影响业务决策的层面呢？大的问题其实是在于相关性。因为管理层基本处于被信息和会议“轰炸”的状态。 你如果看到工作邮件里出现的“FYI“（For your information）基本就是“可以忽略”的意思，如果是“紧急(urgent)”的标签就约等于新增的“常规工作”。这种情况下，创建一份清晰度和相关性突出的报告至关重要。以下是传播团队如何与其他职能部门沟通的方式建议：
充分理解对内部来说什么是重要的
作为传播人，我们了解媒体的影响力，以及媒体对于达成业务成果的作用。 但是，对于其他业务部门而言，了解往往不是那么明确，因此有很多跨部门摩擦的事情发生。传播人不应只是试图教育和说服内部同事，而应该努力去理解公司的商业模式和工作流程。
例如，随着生产和创新信贷（PIC）计划的到期，新加坡2018年预算中推出的生产力解决方案补助金（PSG）将取代它的地位，为中小企业提供现成的资金支持提高生产力的解决方案。如果你的销售团队的产品可以通过政府资助获得资助，那么更改授权结构可能会影响其销售策略。
收集这些反馈信息还有助于更好地定义媒体监测平台上的参数，从而使这些解决方案能够获取与你的内部目标受众更相关的内容，这也就是为什么构建与商业策略一致的媒体监测报告非常关键，以简洁的方式强调重要的信息。
另外，我们的挑战在于平衡提供足够的数据，同时使报告足够简洁以便快速get关键信息。每个传播人在向内部分享信息时都应该问自己几个问题：
1、这个信息对传播部门以外的人有用吗？
2、可以从媒体中看出全局策略吗？
3、这对其他部门有何影响？什么样的洞察和下一步建议可以从这些中提取出来？
4、媒体报告如何突出传播部门的重要性？
逆向思考竞争战略
一个行业竞争对手的主要市场活动多少会在媒体那儿引起一些反响，即使他们并没有明确发布。机智的传播人不仅可以将媒体所的内容拼凑在一起，还可以悟出什么是 “幕后的策略”。
例如，如果一个竞争对手已经宣布了与一所主要的教育机构的合作谅解备忘录，并开设了一个孵化器实验室，那么他们可能会在初创企业中大力推广。或者，如果一个品牌与某个一看就不是平常目标受众关注的明星签约合作了，并且发布了针对某个细分市场的产品，那么这可能意味着背后的战略是向新的方向发展。
一旦推断出对手的竞争战略，这些信息就可以被其他职能用来支撑和获取竞争优势。
开展后续步骤
为了将媒体监测提升至情报水平，它需要有可执行的洞察。尽管大多数业务部门应该对下一步有所了解，但传播人还可以在报告中加入包括可操作的后续步骤来为自己部门增值。
“不要给我带来问题，请给我解决方案”的职场规则依然屡试不爽。尽管传播团队不可能为大多数问题提供完善的解决方案，但我们可以提供的方式是转而帮助各部门团队协作产出解决方案。
例如，如果政府机构宣布智能城市的新预算分配，传播团队可以提供指向这一新分配的各种RFP的链接。如果竞争对手宣布推出新产品，传播团队可以提供竞争对手产品的新产品组合研究报告。
一般公司在数据收集方面肯定没问题，但主要遇到的挑战是挑选重要的洞察支点，然后围绕这个点制定策略。在这种情况下，以标准格式呈现信息是避免对数据的多重解释，减轻重复工作风险的关键。后鼓励跨部门协作和简化流程以将每个部门的战略与实现组织目标相结合。虽然提升媒体监测水准需要额外的时间精力，但与不同部门合作将数据转化为增值的见解可能有助于你的公司做出下一个关键决策。
充分理解对内部来说什么是重要的
作为传播人，我们了解媒体的影响力，以及媒体对于达成业务成果的作用。 但是，对于其他业务部门而言，了解往往不是那么明确，因此有很多跨部门摩擦的事情发生。传播人不应只是试图教育和说服内部同事，而应该努力去理解公司的商业模式和工作流程。
例如，随着生产和创新信贷（PIC）计划的到期，新加坡2018年预算中推出的生产力解决方案补助金（PSG）将取代它的地位，为中小企业提供现成的资金支持提高生产力的解决方案。如果你的销售团队的产品可以通过政府资助获得资助，那么更改授权结构可能会影响其销售策略。
收集这些反馈信息还有助于更好地定义媒体监测平台上的参数，从而使这些解决方案能够获取与你的内部目标受众更相关的内容，这也就是为什么构建与商业策略一致的媒体监测报告非常关键，以简洁的方式强调重要的信息。
另外，我们的挑战在于平衡提供足够的数据，同时使报告足够简洁以便快速get关键信息。每个传播人在向内部分享信息时都应该问自己几个问题：
1、这个信息对传播部门以外的人有用吗？
2、可以从媒体中看出全局策略吗？
3、这对其他部门有何影响？什么样的洞察和下一步建议可以从这些中提取出来？
4、媒体报告如何突出传播部门的重要性？
逆向思考竞争战略
一个行业竞争对手的主要市场活动多少会在媒体那儿引起一些反响，即使他们并没有明确发布。机智的传播人不仅可以将媒体所的内容拼凑在一起，还可以悟出什么是 “幕后的策略”。
例如，如果一个竞争对手已经宣布了与一所主要的教育机构的合作谅解备忘录，并开设了一个孵化器实验室，那么他们可能会在初创企业中大力推广。或者，如果一个品牌与某个一看就不是平常目标受众关注的明星签约合作了，并且发布了针对某个细分市场的产品，那么这可能意味着背后的战略是向新的方向发展。
一旦推断出对手的竞争战略，这些信息就可以被其他职能用来支撑和获取竞争优势。
开展后续步骤
为了将媒体监测提升至情报水平，它需要有可执行的洞察。尽管大多数业务部门应该对下一步有所了解，但传播人还可以在报告中加入包括可操作的后续步骤来为自己部门增值。
“不要给我带来问题，请给我解决方案”的职场规则依然屡试不爽。尽管传播团队不可能为大多数问题提供完善的解决方案，但我们可以提供的方式是转而帮助各部门团队协作产出解决方案。
例如，如果政府机构宣布智能城市的新预算分配，传播团队可以提供指向这一新分配的各种RFP的链接。如果竞争对手宣布推出新产品，传播团队可以提供竞争对手产品的新产品组合研究报告。
一般公司在数据收集方面肯定没问题，但主要遇到的挑战是挑选重要的洞察支点，然后围绕这个点制定策略。在这种情况下，以标准格式呈现信息是避免对数据的多重解释，减轻重复工作风险的关键。后鼓励跨部门协作和简化流程以将每个部门的战略与实现组织目标相结合。虽然提升媒体监测水准需要额外的时间精力，但与不同部门合作将数据转化为增值的见解可能有助于你的公司做出下一个关键决策。
