如何提高授信企业信用风险前瞻性管理能力
信用”现在越来越成为一个时尚的话题。然而，信用是什么，企业信用管理到底应该怎么做，在很多人甚至以前从事信用管理的人员中仍然有很多不同的认识。可以说，信贷风险识别与管理是当前国内、国际银行信贷管理中永恒话题，同时也关系着银行信贷资金的安全性、运作效率以及市场竞争实力。因此，要求信贷人员有较强的业务素质、敏锐的洞察力及随机应变的能力，来分析不同企业的潜在风险隐性，发现问题及时采取措施，以此来进一步提高信贷风险的防范能力。
1、清晰界定管理责任，潜在风险隐患
一是严格执行贷前调查程序要求。如在信贷调查及回访中，根据设定的防控指标进行交叉验证或监测，分析企业是否出现异常信号，风险经理和客户经理一起就异常信号对可能出现的潜在风险进行预判，并找出引发这些异常现象的原因，同时，通过异常信号分析，及时发现异常迹象。异常信号如品质有关的信号、银行账户及流水变动、会计政策变更、财务信息及交易对手变化等；风险迹象如企业负责人无法联系或个人信用不良记录，在没有正当理由的情况下撤回或延迟提供与财务、业务、税收或抵押担保有关的信息，或要求提供的其他文件、资产或押品高估等。
二是在审批环节应本着审慎性原则，对在审批过程中发现的重大申报信息疑点、或明显不符合逻辑的信息真实性问题，负有及时提醒前台经营条线进行核实的义务。
第三，完善贷后管理。针对授信企业的特殊性制定个性化贷后管理与服务方案，解决信息不对称问题。重点要持续跟踪监控信贷资金的实际流向，关注执行合同的主要内容、要素和相关票证是否发生变化及持续经营条件落实情况；严密监控企业生产经营和财务状况的异常动态，严密监控关联交易行为，防止资产和利润的非正常转移；当发现潜在信用风险隐患时，及时退出信贷资金或化解信贷风险，大限度地保障银行信贷资产权益。第四、对于集团企业健全统一、综合、多维度的授信制度。实行集团整体授信与成员企业单独授信双线控制，从行业、产品和企业三个维度控制该集团企业的表内外授信业务总融资敞口，防范信用膨胀。
2、完善客户管理机制，有效应对潜在风险。
首先，创建一个核心载体，即积极整合现有内外信息资源，创建潜在风险企业作为前瞻性风险管理的“核心载体”，切实以客户为中心，将各类业务穿透至底层资产和终债务人，全面覆盖表内外、本外币业务，实现五个转变：
一是由分散突击性的风险排查转为滚动、持续、递进的风险梳理；
二是由条线分割多头预警作为一个平台上的综合预警；
三是由条线独立定处置方案为前中后台会商定方案；
四是由基层行作为主体的化解处置转为各级管理层合理化解处置；
五是由单纯预警转为以预警管理增效益。
其次，确保管控重点无遗漏。由一级分行负责制定潜在风险企业的进入退出标准，并根据信用风险管理需要实时对标准进行优化调整。实行名单制动态调整管理，潜在风险企业的梳理将“机控”和“人控”相结合，以“机控”的客观提示为基础，综合考虑企业实际情况后，进行人工会诊矫正，将无效预警项目过滤剔除，凡是符合标准的一个不漏，从而确保重点客户无遗漏，管理内容无缺失，管理资源不浪费。
第三，建立潜在风险“会诊”制度，要在全面摸清企业风险底数的基础上，组织不同部门、不同层级共同会诊，多个角度研判授信风险，为突出精准定 位，将企业潜在风险进一步划分为预计进入不良、预计发生违约、暂无违约行为等三种情况，进行差别化管理，因户施策，对症下药，灵活应对，讲求实效，适当前置资产保全措施，防止风险苗头蔓延从而演化为实质性风险。
第四，积极稳妥提前化解风险，针对风险隐患突出的企业，重点会商应对措施，逐户“定策略、定方案、定责任人”，每个企业潜在风险根据信贷规模，由不同层级分别组建专班团队进行跟踪管理、每个化解处置方案中的每一个要求均明确具体责任人，前、中、后台相关部门要通力配合，按月监测潜在风险变化、压缩回收情况以及化解处置进度，对于进度缓慢的应预警提示，督促提高处置成效。
第五，增强风险缓释措施，借款人和保证人不要处在同一产业链条，严格限制企业间的互保行为；对于企业集团内保证要审慎处理，避免无实质经营业务管理公司的形式化担保，发现保证担保能力弱化时，加大抵质押贷款的比重；对于复杂的企业子公司，通过真实有效的第二还款来源构建企业集团风险防火墙，避免关联企业资金链断裂引发连锁反应，防止信用风险传染放大。
3，运用大数据，提升风险实时监控。
首先，依托大数据分析，建立起跨业务条线、跨机构、跨地区的全行统一的信息分析处理平台，助力基层行及时发现企业刻意隐瞒或藏匿的关联关系及关联交易的风险隐患；促进审批人员站在更高的角度掌握到信贷经营人员所不知的非财务和财务信息，提升信贷审批决策的科学性。
第二，运用大数据分析构建以现金流为基础的信贷风险隐患实时预警体系，健全潜在风险识别、计量、监测和控制机制，对企业经营情况进行全方位的监测和动态分析，加强监测疑点核实管理，及时发现异常信号和异常迹象，有针对地采取措施防范和规避风险。
第三，运用大数据组建全行风险监控中心，发现潜在风险点后，审阅有关材料，评估风险程度，灵活应对，及时决策，讲求实效，将风险化解于萌芽状态。
4、加强技术创新，提升潜在风险甄别能力。
实时预警和及时决策，这是争取时间减少信用风险的重要措施。
首先，建立不正当关联交易预警模块。判断是否大股东股权比例高；其他应收（应付）款比重大；其他业务利润占利润总额的比重大；投资收益或营业外收支净额占利润总额的比例大。判断是否存在低买高卖的关联购销，是否存在关联方分摊销售费用、管理费用等费用项目，是否存在关联方资金融通关系，是否存在关联方收取大量资金占用费的情况，密切关注关联交易中有关资产的无偿或低价转移等。
第二，设计总量关联交易预警阈值，从合并会计报表中揭示关联交易的程度。当应收款项、预付款项、存货、长期投资、应付款项、预收款项、营业收入、投资收益等科目合并前后数额变化很大时，触发警报并说明集团内部关联交易程度，通过一系列的关联交易分析，真实还原集团财务状况。
第三，建立客户信用度积分和风险度积分管理，以动态化、高频次、数字化形式衡量集团客户关联企业群的信用水平和风险程度，如企业主动披露关联交易、贸易真实合理、纳税正常等给予信用积分；而故意隐瞒关联交易、虚构贸易资料、企业主涉嫌高息借贷等给予风险积分。
5、提高队伍素质，完善内控制度。
一是加强培训，注重培养提高信贷人员风险识别、风险监测、风险预警、风险处理的能力，有针对性地实现由感性、经验型、关系型的信贷从业人员结构向理性、知识型、专家型的结构转变，为识别企业潜在的风险隐患提供智力保障。
二是强化经营主责任人管理。对于发现有潜在风险的企业，增加申报行主要负责人为项目经营主责任人，强化一把手对潜在风险资产的管理责任，将其职责量化、细化、具体化，实现风险的早预警、早报告、早处置。
三是完善绩效考核机制。通过严肃奖惩，保证潜在风险客户管理质量，对在信贷管理中不尽职且导致信贷风险未被及时发现和控制的或未纳入潜在风险客户管理即进入不良的，要严肃追究直接责任人和相关领导的责任；以严苛的问责来保证信贷各项制度的不折不扣执行。
四是建立聘任机制，聘请一批兼职专家为新常态下新兴领域和产能过剩的客户授信出谋划策，避免因市场或技术风险造成信用风险。此外，通过专家咨询，使经办行更早了解各个产业发展的新动态，以便及早介入或退出相关项目，增强潜在信贷风险识别的前瞻性。
1、清晰界定管理责任，潜在风险隐患
一是严格执行贷前调查程序要求。如在信贷调查及回访中，根据设定的防控指标进行交叉验证或监测，分析企业是否出现异常信号，风险经理和客户经理一起就异常信号对可能出现的潜在风险进行预判，并找出引发这些异常现象的原因，同时，通过异常信号分析，及时发现异常迹象。异常信号如品质有关的信号、银行账户及流水变动、会计政策变更、财务信息及交易对手变化等；风险迹象如企业负责人无法联系或个人信用不良记录，在没有正当理由的情况下撤回或延迟提供与财务、业务、税收或抵押担保有关的信息，或要求提供的其他文件、资产或押品高估等。
二是在审批环节应本着审慎性原则，对在审批过程中发现的重大申报信息疑点、或明显不符合逻辑的信息真实性问题，负有及时提醒前台经营条线进行核实的义务。
第三，完善贷后管理。针对授信企业的特殊性制定个性化贷后管理与服务方案，解决信息不对称问题。重点要持续跟踪监控信贷资金的实际流向，关注执行合同的主要内容、要素和相关票证是否发生变化及持续经营条件落实情况；严密监控企业生产经营和财务状况的异常动态，严密监控关联交易行为，防止资产和利润的非正常转移；当发现潜在信用风险隐患时，及时退出信贷资金或化解信贷风险，大限度地保障银行信贷资产权益。第四、对于集团企业健全统一、综合、多维度的授信制度。实行集团整体授信与成员企业单独授信双线控制，从行业、产品和企业三个维度控制该集团企业的表内外授信业务总融资敞口，防范信用膨胀。
2、完善客户管理机制，有效应对潜在风险。
首先，创建一个核心载体，即积极整合现有内外信息资源，创建潜在风险企业作为前瞻性风险管理的“核心载体”，切实以客户为中心，将各类业务穿透至底层资产和终债务人，全面覆盖表内外、本外币业务，实现五个转变：
一是由分散突击性的风险排查转为滚动、持续、递进的风险梳理；
二是由条线分割多头预警作为一个平台上的综合预警；
三是由条线独立定处置方案为前中后台会商定方案；
四是由基层行作为主体的化解处置转为各级管理层合理化解处置；
五是由单纯预警转为以预警管理增效益。
其次，确保管控重点无遗漏。由一级分行负责制定潜在风险企业的进入退出标准，并根据信用风险管理需要实时对标准进行优化调整。实行名单制动态调整管理，潜在风险企业的梳理将“机控”和“人控”相结合，以“机控”的客观提示为基础，综合考虑企业实际情况后，进行人工会诊矫正，将无效预警项目过滤剔除，凡是符合标准的一个不漏，从而确保重点客户无遗漏，管理内容无缺失，管理资源不浪费。
第三，建立潜在风险“会诊”制度，要在全面摸清企业风险底数的基础上，组织不同部门、不同层级共同会诊，多个角度研判授信风险，为突出精准定 位，将企业潜在风险进一步划分为预计进入不良、预计发生违约、暂无违约行为等三种情况，进行差别化管理，因户施策，对症下药，灵活应对，讲求实效，适当前置资产保全措施，防止风险苗头蔓延从而演化为实质性风险。
第四，积极稳妥提前化解风险，针对风险隐患突出的企业，重点会商应对措施，逐户“定策略、定方案、定责任人”，每个企业潜在风险根据信贷规模，由不同层级分别组建专班团队进行跟踪管理、每个化解处置方案中的每一个要求均明确具体责任人，前、中、后台相关部门要通力配合，按月监测潜在风险变化、压缩回收情况以及化解处置进度，对于进度缓慢的应预警提示，督促提高处置成效。
第五，增强风险缓释措施，借款人和保证人不要处在同一产业链条，严格限制企业间的互保行为；对于企业集团内保证要审慎处理，避免无实质经营业务管理公司的形式化担保，发现保证担保能力弱化时，加大抵质押贷款的比重；对于复杂的企业子公司，通过真实有效的第二还款来源构建企业集团风险防火墙，避免关联企业资金链断裂引发连锁反应，防止信用风险传染放大。
3，运用大数据，提升风险实时监控。
首先，依托大数据分析，建立起跨业务条线、跨机构、跨地区的全行统一的信息分析处理平台，助力基层行及时发现企业刻意隐瞒或藏匿的关联关系及关联交易的风险隐患；促进审批人员站在更高的角度掌握到信贷经营人员所不知的非财务和财务信息，提升信贷审批决策的科学性。
第二，运用大数据分析构建以现金流为基础的信贷风险隐患实时预警体系，健全潜在风险识别、计量、监测和控制机制，对企业经营情况进行全方位的监测和动态分析，加强监测疑点核实管理，及时发现异常信号和异常迹象，有针对地采取措施防范和规避风险。
第三，运用大数据组建全行风险监控中心，发现潜在风险点后，审阅有关材料，评估风险程度，灵活应对，及时决策，讲求实效，将风险化解于萌芽状态。
4、加强技术创新，提升潜在风险甄别能力。
实时预警和及时决策，这是争取时间减少信用风险的重要措施。
首先，建立不正当关联交易预警模块。判断是否大股东股权比例高；其他应收（应付）款比重大；其他业务利润占利润总额的比重大；投资收益或营业外收支净额占利润总额的比例大。判断是否存在低买高卖的关联购销，是否存在关联方分摊销售费用、管理费用等费用项目，是否存在关联方资金融通关系，是否存在关联方收取大量资金占用费的情况，密切关注关联交易中有关资产的无偿或低价转移等。
第二，设计总量关联交易预警阈值，从合并会计报表中揭示关联交易的程度。当应收款项、预付款项、存货、长期投资、应付款项、预收款项、营业收入、投资收益等科目合并前后数额变化很大时，触发警报并说明集团内部关联交易程度，通过一系列的关联交易分析，真实还原集团财务状况。
第三，建立客户信用度积分和风险度积分管理，以动态化、高频次、数字化形式衡量集团客户关联企业群的信用水平和风险程度，如企业主动披露关联交易、贸易真实合理、纳税正常等给予信用积分；而故意隐瞒关联交易、虚构贸易资料、企业主涉嫌高息借贷等给予风险积分。
5、提高队伍素质，完善内控制度。
一是加强培训，注重培养提高信贷人员风险识别、风险监测、风险预警、风险处理的能力，有针对性地实现由感性、经验型、关系型的信贷从业人员结构向理性、知识型、专家型的结构转变，为识别企业潜在的风险隐患提供智力保障。
二是强化经营主责任人管理。对于发现有潜在风险的企业，增加申报行主要负责人为项目经营主责任人，强化一把手对潜在风险资产的管理责任，将其职责量化、细化、具体化，实现风险的早预警、早报告、早处置。
三是完善绩效考核机制。通过严肃奖惩，保证潜在风险客户管理质量，对在信贷管理中不尽职且导致信贷风险未被及时发现和控制的或未纳入潜在风险客户管理即进入不良的，要严肃追究直接责任人和相关领导的责任；以严苛的问责来保证信贷各项制度的不折不扣执行。
四是建立聘任机制，聘请一批兼职专家为新常态下新兴领域和产能过剩的客户授信出谋划策，避免因市场或技术风险造成信用风险。此外，通过专家咨询，使经办行更早了解各个产业发展的新动态，以便及早介入或退出相关项目，增强潜在信贷风险识别的前瞻性。
