存量用户运营会员体系如何搭建

　　移动互联网红利期已过，流量枯竭，进入存量时代，往后的电商就是存量用户的时代。

　　在存量时代电商不仅面临传统电商平台的竞争，更在新零售线上线上融合的趋势下临多元竞争。各个平台在营销玩法相互借鉴、大投入换来的物流优势差异在消退、品牌商户在进行全网全渠道渗透。

　　快鲸（微信ID:kuaijinghui）称，在电商领域，基于互联网货架的边际成本无限接近于0，品牌产品的全平台入驻进一步消弭了电商平台之间的产品差异。例如：天猫首创的双十一已成为所有电商平台都积极参与的购物节。京东有东东果园，淘宝有金币庄园，拼多多有多多果园。各电商平台在广告变现流量的商业模式下，逐步接近“天猫化”。

　　基于此，电商在存量时代的一个重要特征就是同质化现象，电商C端玩法容易相互借鉴，也容易在用户面前失去新鲜感。如果后大家都一样，你让用户怎么选?韩国网红找不同?用户广告感知、消费渠道的多元化，促使电商争夺用户和使用时长的难度进一步加大，维系老用户成为存量时代的重要任务。

　　运营的工具里关于有效维系老用户的选项并不多，会员体系是其一。

　　会员制的意义————为什么要做会员体系?

　　相关研究表明，开发一个新客户的成本是留住一个老客户的成本的7-10倍，而留住5%的客户有可能为企业带来100%的利润。

　　通过发展会员，企业可为客户提供差别化的服务和精准的营销，提升产品口碑传播速度，形成品牌效应，促进客户对产品的忠诚度和回购率，增加企业利润。

　　会员制，可实现的目标————通过会员体系，能达到的目标?

　　1⃣️获取新会员，吸引客户进行消费体验。

　　2⃣️获取会员资料，形成信息关注，促成初次消费。

　　3⃣️完善会员资料，进行数据挖掘与分析。

　　4⃣️会员关怀服务，增加客户粘性、提升重复购买率，起到互动作用。

　　5⃣️建立会员经营体系，形成口碑营销，形成品牌影响力。

　　会员体系的本质：流量层面的运营策略

　　市面上依据会员体系的构建逻辑，可以划分为以下三种：

　　1)积分制，典型代表如Sephora，通过消费获得积分，根据你的积分量划分等级，也就是消费量=等级;

　　2)独享制，典型代表如Costco，你只有成为会员后才能进行消费;

　　3)全家桶型，典型代表如天猫88VIP、亚马逊的Prime。全家桶式不但让用户享受主营业务带来的直接权益，更因为企业生态的特点，用户可以享受到很多附带权益。

　　全家桶式会员体系在加强零售主业的用户粘性外，也可以进一步培育体系内相对弱势业务。

　　其实无论付费与否，会员的权益差异特点决定了会员本身是一种用户筛选机制，通过给与相对普通用户更多的权益，让会员用户支付更多溢价，挖掘更多收益。

　　会员权益的构建逻辑是，现有服务已经得到用户认可，而针对有会员身份的会员还需要增加服务的力度，对其提供更有价值的服务。也就是会员权益是建立在已有服务的基础之上，是对现有业务的“锦上添花”，而非“雪中送炭”。

　　资源调动能力决定会员权益

　　已知会员权益的构建逻辑，再看各家的会员权益就会发现：“资源调动能力决定会员权益”。

　　在电商平台的会员权益构建中，商品的优惠权益几乎已成必选。但只是通过商品折扣带动消费，一但其它渠道有更低的折扣，这部分月卡用户就会转移，既影响月卡的续费率，也不能持续带动平台消费。单独的商品折扣权益并不是长久之计。

　　基于此可见：会员体系向上发展的壁垒在于每家公司的资源调动能力。

　　如果把市面上的会员体系权益做一个总结可以分为以下三类：

　　1. 价格折扣型会员权益

　　商品折扣;积分返利;优惠券;会员日活动特价;会员价商品。

　　2. 服务型会员权益

　　物流服务;售后服务;客服服务。

　　3. 扩展型会员权益

　　电子阅读器;视频网站;线下优惠。

　　做价格折扣型会员权益是没门槛的，所有电商平台做会员权益时先想到的就是这点。据QM的数据，高达56.0%的用户手机中装有3个及以上的电商APP，一味的折扣不但影响盈利，更有损品牌。价格策略的后一定是得不偿失。

　　关于扩展型会员权益，需要企业整体实力过硬才行。

　　那么在终又要如何做呢?做服务型会员权益，提升核心竞争力。

　　回归本质：效率的提升

　　服务型会员权益考验的是企业服务效率提升。

　　其中Costco的做法很有参考价值，Costco的成功得益于供应链持续优化，成本费用结构稳定低于竞争对手。Costco利用付费会员制筛选出注重品质和性价比的中产阶级，配合SKU精简+仓储超市模式，费用率(常年10%)大幅低于一般超市(20%左右)，存货周转速度(30.5天)亦快于沃尔玛(41.9天)，构建起低费用、高周转的坚固壁垒。

　　会员模式在消费前是筛选用户的手段，在消费后又因为于消费者建立起来的粘性，反推供应链的优化。

　　会员体系只是Costco运营用户的手段，真正让Costco形成对竞争对手优势的还是对自身供应链的持续优化打造的效率壁垒。

　　在产品参与构建会员体系的过程中，个人的力量是无法达成效率提升的，自上而下的推动是必须，需要整个企业的协作。从企业战略层面看，有利于盘活企业内部资源，将现有业务价值大化，形成协同效应。

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