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高百标识仓库管理目视化工厂管理的多与少1

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山东省济南市历下区奥体西路1222号力高国际3号楼618
近日在飞机,高铁和其他的闲暇时间,一直在阅读TOC相关书籍和文章,其中高德拉特博士的“聚焦”对我的影响极深。
既然工厂是物料流动的系统,就是说,工厂所有的管理资源,应该聚焦于物料的流动:就是尽快地从供应商处购得物料,经过快速生产,交付到客户端。唯有将产成品交付到客户手中,才有意义。否则,一切的一切都是无价值的,无意义的。
从这个角度看,可以有以下假设:
,只有与将产成品交付到客户的管理动作,才是有价值,其余都是没有价值的。
第二,为了尽快、尽量好地把产成品交付客户,其余所有的管理动作必须迁就于此。
以上述两个假设来衡量工厂的管理动作,明显存在管理动作的“多”与“少”:
,衡量目标的“多”与“少”

工厂是个物料流动的系统,自然可以进行衡量。一般而言,工厂的衡量可以从两个方面衡量:
外部,客户服务水平:MTO准交率和交货周期、MTS缺货率和补货周期.
内部,典型的衡量标准是财务三张表。
但是,在日常的经营管理中,人们经常不是针对系统总体的、系统的衡量,而是针对系统内每个部门、甚至每个人进行衡量,甚至还会区分结果指标、过程指标等等,不仅各个部门间的指标互相冲突,更造成了具有极大破坏作用的局部效益大化的现象。
整体的、系统的衡量“少”了,而局部的衡量“多”了。
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