如何创新推进业财融合助力企业降本增效
自提出以来，“业财融合”越来越成为企业财务部门转型、更好地支持企业决策与管理的一个重要目标。但在实践过程中，财务如何更好地与业务活动有机结合，还存在种种问题和认识上的误区。对此，中国人民大学商学院院长叶康涛教授提出了“业财融合”下会计思维的变革，《战略财务》杂志就相关问题对叶康涛院长进行了专访。
SF：随着企业越来越关注财务与业务活动的融合，在您看来，企业“业财融合”现状如何？实现“业财融合”的关键是什么？
叶康涛：数字化时代，大数据的兴起对“业财融合”提出了更高的要求。过去财务工作缺乏很多数据，现在则有了海量的数据，而且财务数据、业务数据是可以打通的。比如，企业价值的源泉是客户，那么可以从客户订单出发，每一笔订单都有一个订单号，根据订单号流经的各个环节，把相关的业务数据与财务数据关联起来，进行订单层面、客户层面的价值创造分析，从而达到增加收入、降低成本、激励员工的目的。而如何更好地将业务数据与财务数据结合起来，去推动业务发展、为企业创造价值，是企业财务管理人员面临的挑战。
从“业财融合”整体情况看，少数企业做得不错，但大部分企业实施得不是特别理想。我觉得主要障碍是部门之间的壁垒，即业务部门和财务部门之间的隔阂使得部门间协作受阻，导致企业不仅未打通业务链，在数据链和信息链打通方面，现在也未达到应有的程度。而打通数据链是实施“业财融合”的基础。
因此要推进“业财融合”，企业一把手一定要重视并牵头去做，否则信息孤岛会很难突破，所以这是一把手工程。其次是针对公司管理中某个具体的痛点问题，组成攻关小组，组员来自业务、财务、信息技术等部门，一起通过数据、信息的协同去解决问题。否则，仅靠财务部门，可能只是从财务数据分解到更细化的财务指标，无法继续深入到业务之中，而业务部门也不了解业务数据的财务结果。因此要做到协同解决问题，就要求企业在组织架构层面进行一些变革。
SF：在推进“业财融合”方面，现在有企业和机构提出了“第四张报表”，您怎么看待这种探索？
叶康涛：现在包括、德勤以及一些学者都在探索第四张报表。我的理解是传统的三张财务报表（资产负债表、利润表和现金流量表）是结果报表，反映的是企业价值创造的结果，但大家越来越觉得只反映结果是不够的，就提出了反映过程的第四张报表，即从价值创造的源头、过程进行跟踪和管理，清楚地反映整个价值创造链条。这是非常有必要的，因为等财务结果出来再采取措施会来不及，管理要前移，就是要去看源头、看过程。
同时，信息技术的发展也使得过程数据可以获得，而过去这些数据要么无法获得，要么获得成本太高。例如，在网店采购过程中，用户的每一次点击、每一个浏览页面都可以记录下来，从而可以对该用户产生的财务结果做一些预测和分析，进而能够去采取相应的措施改进过程管理，终有助于提升企业的价值创造。
从实质上看，第四张报表属于企业内部管理报表的一种。企业内部的管理报表，可能因所属行业、企业性质等的不同，报表的形式与内容不尽相同，但都是服务于企业管理。因此可以说，除三张传统财务报表之外的内部管理报表，都可以称为第四张报表。对企业来说，如互联网公司的数据较为丰富，而且其非财务信息更为重要，所以会更多去看三张财务报表之外的报表，而传统的大型企业集团可能使用三张财务报表就足够了。企业是否采用第四张报表，要根据管理的需要、数据的可获得性等来选择。
另外，企业的价值创造越来越不再局限于企业内部，而是在扩大到整个生态圈，这可能需要跟踪所在的生态圈，反映整个生态圈的价值创造情况。通过共赢增值表反映出了整个平台的价值创造情况，包括平台各个参与者的贡献，未来可能还需要扩大到平台所在的整个生态圈，这应该是企业报表未来发展的一个方向。
SF：您提到“业财融合”要求在组织架构上进行变革，变革后的组织架构应该是什么样的呢？
叶康涛：当前大部分企业的组织架构还是沿用工业化时代形成的层级制，一层层传达指令，在这种架构下，不仅决策和执行的效率偏低，也造成了部门之间的隔阂，不利于部门协同和业务财务融合。我们也看到一些互联网企业的组织架构越来越扁平化，越来越提倡小组制。小组制是就某项任务成立一个小组，组员来自不同部门和不同职种，更有利于协调和沟通，任务完成后小组解散，机制非常灵活。的小微企业就类似于小组制，不同部门的人员组成一个小微企业去完成某项业务。
这类自趋型的组织形式需要公司提供强大的基础设施保障，包括财务系统、信息系统、人力资源系统等管理系统。同时，公司还要做好对团队的激励，以打破部门壁垒、激发内部活力。
现在一些“业财融合”做得比较好的企业，业务部门与财务部门的结合很紧密，或者财务部门会给每个业务部门指派一位财务分析师，财务分析师通过其财务专业知识来帮助业务部门对业务进行诊断、分析，提出改进意见。这是在不对组织架构做大的调整的情况下，推动“业财融合”的方式。
SF：在变革后的组织形式下，是否会出现一些新的职能或角色？管理会计在其中发挥怎样的作用？
叶康涛：新的角色会出现，比如小组的组长这个职位怎样去定义？怎么产生？权限是什么？怎么去激励？这可能还要去探索、去思考。但只要企业愿意变革，是可以实施的。
会计的本质是提供信息，未来管理会计要成为企业的信息中枢和参谋部，不仅提供财务数据，还要提供非财务数据，将整个企业的经营信息汇集起来，为企业决策提供参考。这一职能此前是由战略咨询或研究部门承担的，管理会计的作用没有充分发挥出来。未来管理会计人员要通过成为信息的汇总者和提供者、通过促进“业财融合”，推动企业的价值创造。
SF：数字化时代，企业经营模式等创新给管理会计提出了新的要求，您认为当前管理会计的关注点与工业化时代是否不同？的财务管理者应具备哪些关键能力？
叶康涛：工业化时代的管理会计偏成本核算，数字化时代更强调客户价值。这是因为工业化时代是大规模生产，客户相对比较同质，企业主要关注成本节约即可，而现在生产、服务和需求都趋于个性化，随之更强调客户分析、和客户价值创造。同时，信息化技术的兴起，可让企业获得相关的、全过程业务数据，无论是收入的跟踪、成本的分摊还是价值的分析，都变得更加准确、更加及时和更加全面。但从本质上看，管理会计依然是服务于管理和价值创造，只是现在可获得的数据更加丰富，使得管理会计的工具更加丰富、更加多元。
数字化时代，的财务管理者如CFO，首先要对企业经营、企业的商业模式、企业战略等有非常深刻的理解，洞悉商业模式、战略的财务后果，知道怎样通过业财融合去推动企业的价值创造。其次，“业财融合”离不开信息技术，还对信息技术有深入的理解。第三是要有很好的沟通能力，对内要能够与各个业务部门沟通，对外要与投资者、公众沟通。后是要具备良好的财会知识，这是能力基础。
SF：随着企业越来越关注财务与业务活动的融合，在您看来，企业“业财融合”现状如何？实现“业财融合”的关键是什么？
叶康涛：数字化时代，大数据的兴起对“业财融合”提出了更高的要求。过去财务工作缺乏很多数据，现在则有了海量的数据，而且财务数据、业务数据是可以打通的。比如，企业价值的源泉是客户，那么可以从客户订单出发，每一笔订单都有一个订单号，根据订单号流经的各个环节，把相关的业务数据与财务数据关联起来，进行订单层面、客户层面的价值创造分析，从而达到增加收入、降低成本、激励员工的目的。而如何更好地将业务数据与财务数据结合起来，去推动业务发展、为企业创造价值，是企业财务管理人员面临的挑战。
从“业财融合”整体情况看，少数企业做得不错，但大部分企业实施得不是特别理想。我觉得主要障碍是部门之间的壁垒，即业务部门和财务部门之间的隔阂使得部门间协作受阻，导致企业不仅未打通业务链，在数据链和信息链打通方面，现在也未达到应有的程度。而打通数据链是实施“业财融合”的基础。
因此要推进“业财融合”，企业一把手一定要重视并牵头去做，否则信息孤岛会很难突破，所以这是一把手工程。其次是针对公司管理中某个具体的痛点问题，组成攻关小组，组员来自业务、财务、信息技术等部门，一起通过数据、信息的协同去解决问题。否则，仅靠财务部门，可能只是从财务数据分解到更细化的财务指标，无法继续深入到业务之中，而业务部门也不了解业务数据的财务结果。因此要做到协同解决问题，就要求企业在组织架构层面进行一些变革。
SF：在推进“业财融合”方面，现在有企业和机构提出了“第四张报表”，您怎么看待这种探索？
叶康涛：现在包括、德勤以及一些学者都在探索第四张报表。我的理解是传统的三张财务报表（资产负债表、利润表和现金流量表）是结果报表，反映的是企业价值创造的结果，但大家越来越觉得只反映结果是不够的，就提出了反映过程的第四张报表，即从价值创造的源头、过程进行跟踪和管理，清楚地反映整个价值创造链条。这是非常有必要的，因为等财务结果出来再采取措施会来不及，管理要前移，就是要去看源头、看过程。
同时，信息技术的发展也使得过程数据可以获得，而过去这些数据要么无法获得，要么获得成本太高。例如，在网店采购过程中，用户的每一次点击、每一个浏览页面都可以记录下来，从而可以对该用户产生的财务结果做一些预测和分析，进而能够去采取相应的措施改进过程管理，终有助于提升企业的价值创造。
从实质上看，第四张报表属于企业内部管理报表的一种。企业内部的管理报表，可能因所属行业、企业性质等的不同，报表的形式与内容不尽相同，但都是服务于企业管理。因此可以说，除三张传统财务报表之外的内部管理报表，都可以称为第四张报表。对企业来说，如互联网公司的数据较为丰富，而且其非财务信息更为重要，所以会更多去看三张财务报表之外的报表，而传统的大型企业集团可能使用三张财务报表就足够了。企业是否采用第四张报表，要根据管理的需要、数据的可获得性等来选择。
另外，企业的价值创造越来越不再局限于企业内部，而是在扩大到整个生态圈，这可能需要跟踪所在的生态圈，反映整个生态圈的价值创造情况。通过共赢增值表反映出了整个平台的价值创造情况，包括平台各个参与者的贡献，未来可能还需要扩大到平台所在的整个生态圈，这应该是企业报表未来发展的一个方向。
SF：您提到“业财融合”要求在组织架构上进行变革，变革后的组织架构应该是什么样的呢？
叶康涛：当前大部分企业的组织架构还是沿用工业化时代形成的层级制，一层层传达指令，在这种架构下，不仅决策和执行的效率偏低，也造成了部门之间的隔阂，不利于部门协同和业务财务融合。我们也看到一些互联网企业的组织架构越来越扁平化，越来越提倡小组制。小组制是就某项任务成立一个小组，组员来自不同部门和不同职种，更有利于协调和沟通，任务完成后小组解散，机制非常灵活。的小微企业就类似于小组制，不同部门的人员组成一个小微企业去完成某项业务。
这类自趋型的组织形式需要公司提供强大的基础设施保障，包括财务系统、信息系统、人力资源系统等管理系统。同时，公司还要做好对团队的激励，以打破部门壁垒、激发内部活力。
现在一些“业财融合”做得比较好的企业，业务部门与财务部门的结合很紧密，或者财务部门会给每个业务部门指派一位财务分析师，财务分析师通过其财务专业知识来帮助业务部门对业务进行诊断、分析，提出改进意见。这是在不对组织架构做大的调整的情况下，推动“业财融合”的方式。
SF：在变革后的组织形式下，是否会出现一些新的职能或角色？管理会计在其中发挥怎样的作用？
叶康涛：新的角色会出现，比如小组的组长这个职位怎样去定义？怎么产生？权限是什么？怎么去激励？这可能还要去探索、去思考。但只要企业愿意变革，是可以实施的。
会计的本质是提供信息，未来管理会计要成为企业的信息中枢和参谋部，不仅提供财务数据，还要提供非财务数据，将整个企业的经营信息汇集起来，为企业决策提供参考。这一职能此前是由战略咨询或研究部门承担的，管理会计的作用没有充分发挥出来。未来管理会计人员要通过成为信息的汇总者和提供者、通过促进“业财融合”，推动企业的价值创造。
SF：数字化时代，企业经营模式等创新给管理会计提出了新的要求，您认为当前管理会计的关注点与工业化时代是否不同？的财务管理者应具备哪些关键能力？
叶康涛：工业化时代的管理会计偏成本核算，数字化时代更强调客户价值。这是因为工业化时代是大规模生产，客户相对比较同质，企业主要关注成本节约即可，而现在生产、服务和需求都趋于个性化，随之更强调客户分析、和客户价值创造。同时，信息化技术的兴起，可让企业获得相关的、全过程业务数据，无论是收入的跟踪、成本的分摊还是价值的分析，都变得更加准确、更加及时和更加全面。但从本质上看，管理会计依然是服务于管理和价值创造，只是现在可获得的数据更加丰富，使得管理会计的工具更加丰富、更加多元。
数字化时代，的财务管理者如CFO，首先要对企业经营、企业的商业模式、企业战略等有非常深刻的理解，洞悉商业模式、战略的财务后果，知道怎样通过业财融合去推动企业的价值创造。其次，“业财融合”离不开信息技术，还对信息技术有深入的理解。第三是要有很好的沟通能力，对内要能够与各个业务部门沟通，对外要与投资者、公众沟通。后是要具备良好的财会知识，这是能力基础。
