西充县代理记账之企业实现业财融合的关键因素有哪些
01 什么是业财融合
业财融合，是业务与财务融合的简称，是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从企业的整体去思考业务开展是否符合集团发展的目标方向。
从业务部门来说，在业务开展的全过程，要有经营思维和风险意识，要清晰地认识到业务开展需要为公司创造价值和利润，控制和规避风险，减少损失，也就是创造价值；从财务部门来说，要深入到业务活动，特别是将财务管理前移到业务前端，通过对数据的预测和分析，反馈给业务部门及决策层，使企业的管理决策更加科学；同时，通过把握业务流程的关键控制点和潜在风险点，并实施有针对性的改进并降低运营风险，保护好企业价值。
价值创造即企业的业务活动所产生的收益大于付出的成本，通常以货币的形式表现为利润的增加。因此，要实现企业价值的增加，既要考虑业务活动能取得的收益，还要考虑相关的成本和可能的风险损失。通过业财融合提前介入和充分沟通，用数据的形式体现整个价值创造过程和结果，有助于决策的科学性，也为后期的业务开展提供控制依据和标准。
02 当下业财融合存在的问题
目前国内业财融合发展还处于初期阶段，没有明确的标准和制度，也缺乏系统性的考核，各企业的需求亦不同，故业财融合方面还存在如下问题：
（一）业务与财务两张皮
公司经营中，有业务才有经营，当业务人员缺乏财务理念，较少考虑经营效益、经营风险、合法合规时，认为只要拿下订单签完合同自己的工作就做好了，就有工资和奖金了。但当按合同执行收款或付款时，财务人员发现合同主体有问题、票据不合规、效益测算有误等问题时，然而一些企业老板因业务至上观念而忽略合规风险意识，而且认为发票、效益、合规是财务的事情，一定要财务解决问题，不能影响业务开展，导致财务人员变成死后验尸，还要把尸体救活，后果可想而知。接踵而至的是大量繁琐的沟通协调且重复的工作，合同主体变更、票据条款补充协议，流程重新来过，财务账务冲销调整，报表重新做，税务调整纳税等，一系列没有价值且又不得不做的事情让财务没有时间去做数据分析、经营风险预警、决策支持等有意义有价值的工作。
分享一个农业公司的真实案例：公司跟某地方农村集体经济合作社签了份土地租赁合同，合同条款的票据却是村委会开具的收款收据，租金还未注明是含税还是未税价。合同签完后交给财务支付预付款时，财务将问题反馈给老板和业务负责人，票据的收款单位与合同甲方不一致，且票据也不是国税局开的；如果要以村委会的收据为准那么合同的甲方要改为村委会，如果是经济合作社为主体就要以国税开的发票为准，否则公司将承担20%的税。刚开始业务负责人并不理会财务意见，认为财务人员净添麻烦，后来在其财务人员的坚持下，业务人员与其所在地政府、税务等部门进行有效沟通后，开出了合法的发票。如果此事情提前做好沟通协调，原来两天签完的合同就不用两周了。
业务与财务各自按自己思路和想法工作，在公司价值管理上难融合，导致公司内部权责不明确，流程不清晰，红线制度成为空谈，如上面案例所述，业务部门付出更多的时间和精力，财务部门费力不讨好，公司内卷严重。
（二）业务数据与财务数据脱节
财务数据是业务经营结果的体现，业务数据要以财务目标为导向。然而在很多企业里，因财务数据是独立的系统，基础数据初始化导入工作是财务人员录入，原物料的单位、价格、产品的包装、规格等信息与业务数据存在偏差。比如某款材料是以桶为单位买入，BOM表的单位却是KG，采购以桶买入，仓库盘点看桶，财务核算成本按KG，虽然有桶和KG的对应单位，但实际管理中财务数据与采购数据、库存数据是不一致的，长期的数据不一致，可能会导致公司各部门数据失真，管理出问题。
再以一家农业蔬菜公司为例。因没有产品的标准BOM，某种原材料的名字在采购、生产、研发、销售、财务系统命名不一样；采摘出来的新鲜蔬菜，按销售的客户包装规格出货，财务和销售、客户系统的数据也有所不同，导致核算收入、成本、利润时财务花费大量的人力和时间核梳理基础数据，到后财务就成只能对账、工作效率低下、账还算不清楚的部门；更可悲的是，单支产品从生产到销售的利润一直无法核算清楚，产品结构的优劣无法评估，导致财务无法给老板提供有价值的决策支持，老板只好用与财务脱节的业务数据驱动运营，周而复始，财务与业务成了两条平行线，公司运营成本增加，经营效益下降。
（三）财务人员业务熟悉度不足
业财融合要求企业财务人员需同时具备财务分析能力、技术应用及经营风险的识别能力，业务人员要能会算账、懂财务红线。如财务人员对业务及市场不了解，冒然决然参与业务决策，如果业务决策正确功劳是业务负责人，决策错误便对财务造成非常严重影响，业务认为财务不懂业务还要干预业务，后续财务工作展开就会比较被动。
A公司在行业周期下行、售价持续下降、产品滞销、库存积压巨大时，销售提出让某客户降价促销买断以降低库存压力，减少售价下降带来的跌价损失。但财务负责人以产品毛利为负为由拒绝在异常出货单上签字，他认为目前行业不符市场规律售价短期内一定会止跌反涨。后来事实证明售价持续半年下行，库存产品终在6个月后的价格进行处置，此时售价已跌破现金成本，公司承受的损失比半年前多了好几千万，结果财务被业务负责人训斥为不懂装懂还乱决策。
03 业财融合应该怎么做
业财融合不是简单的几行文字和几个案例就能做好，而且每个企业发展阶段不一样，业务不同，老板的管理思路和要求也不一样。因此，在业财融合的路上需要坚持不断的探索，结合实际情况不断的改进完善优化，建立一套符合自己公司的业财体系。下面结合自己这些年的从业经验，总结如下：
（一）解决业务财务两张皮，全面预算管理是关键
从平衡计分卡模型可以看出，全面预算管理是从财务目标出发，到研产销各业务目标的分解，并形成闭环管理，这是典型的业财融合也是企业管理非常重要的手段和工具。要做好全面预算管理，要建立健全各项管理制度，进一步明确管理行为准则。通过业务流程再造，按照、规范、有序的原则，明确各部门主要职责，建立工作管理规范，作为各项工作行动的基础保障。在优化全面预算管理制度方面，要做好“五个优化”：
1.优化业务工作流程。制定纲领性流程将财务规范和要求融入并统筹推进，将业务流程与规章制度、工作职责和信息系统相结合，形成标准化、规范化的工作程序，确保各项工作有序开展。
2.优化财务管理流程。要通过制定项目管理、资金、资产、投资、采购等专项管理制度，防范财务风险，确保业务在轨、规范运行，持续夯实预算管理基础。
3.优化资源分配流程。将风险点嵌入到不断修订和完善的内控制度中，将控制点嵌入在业务流程中，强化各部门协作、调动各部门资源合力，创新方式方法，企业上下一盘棋，实现资源合理分配。
4.优化业财沟通流程。建立良好的业财沟通机制，可以通过周会、月会的形式的进行，以减少推诿扯皮现象，提高工作效率，实现业务活动与财务活动同轨运行、同频共振。
5.优化绩效考核流程。将全面预算考核纳入全员绩效管理范围，持续完善以财务业务绩效为中心的全员考评制度，实现预算全环节闭环管理。
以我自己曾亲自主导的全面预算管理体系为例稍作说明：每年9月份财务组织全公司第二年预算编制启动会议，讲预算编制的要求，规则，模版、时程安排等；接下来财务将董事会下发的财务目标分解到收入、成本、利润、研发投入、投融资等模块，同时制定核心指标要求，比如出货量增加多少，产能提高多少，采购成本下降多少，产品利润变动多少等；销售将收入细到产品、客户维度，做出客户策略，预计产品售价；产品部门将根据销售的客户策略及产品出货计划制定产品策略及产品路线图；生产部门将根据销售及产品部门资料和数据制定投入产出计划；采购根据生产的投入产出制定采购计划和策略；研发部门提出技术开发的策略及资源需求；11月份财务汇总各部门的信息编制三大报表，期间两个月无数次的协调研发产销采购等各部门的预算编制工作；12月由财务对各中心预算逐笔进行审核后交由CEO审批定稿。12月31日各部门的每笔支出预算将生成的预算代码在预算系统，后续经营管控将以预算编码为主轴，然后每月由财务公布各中心预算执行情况将纳入考核与绩效及奖金挂钩。
（二）逐步完善财务信息化建设，业务数据与财务数据从源头融为一体
基于业财融合的全面预算管理体系，要实现财务与业务的信息共享，就必须让财务组织成为企业的神经中枢和价值中心。它需要依靠数字化财务预算管理平台，构建似ERP系统的全面预算信息化管理系统，整合企业范围的业务财务数据，将项目管理、生产运营、物资采购、投资、合同管理、会计核算、财务报表等业务流程通过信息系统集成，改变原有的财务、业务流程，从串联到并联，统筹考虑企业信息化建设与发展目标，形成系统闭环，将财务融入整个业务过程中，实现业务与财务的有机整合。
上面讲到年度预算编制完成后各部门会将部门来年支出清单上传到全面预算管理系统，同时每笔支出将生成的预算编码，这些支出包含项目支出、费用支出、资产购置、备品耗材支出等；在需要支出时，先在OA系统提交立项或者PR申请单，单据上必须填写此业务对应的年度预算编码，OA系统与预算系统做了接口同步预算数据，OA系统立项和PR审批结束后此流程结果将传到ERP（SAP）系统，SAP与OA和预算系统均做了接口同步审批结果和预算数据，由采购在SAP开采购订单，再同步到OA进行签核，OA审批完成后再将审批结果传回到SAP，供应商按SAP中的订单信息进行交货，仓库也以此收货，收货后将在SAP生成库存商品和应付账款等财务信息…….
（三）财务人员专业度提升
1.对于财务来说，要深入到业务活动中，特别是将财务管理前移到业务前端，通过对数据的预测和分析，反馈给业务部门及决策层，使企业的管理决策更加科学；同时，通过把握业务流程的关键控制点和潜在风险点，并实施有针对性的改进，降低运营风险。所以财务人员就不能再局限于眼前的凭证、报表、单据，我们应将眼界扩展至行业、客户、供应商；不能局限于会计准则的要求，还应放眼于行业政策、行业趋势、商业模式、竞争者信息等。
2. 财务人员知识和人才结构的优化。业财工作的财务并非一定要财务专业出身，我们可以从研产销等业务部门挖掘业务能力强又有财务意识、愿意学习的人员来财务负责业财融合的相关工作。这样更能站在财务视角理解业务，在业务的视角完成财务目标控制风险。
业财融合，是业务与财务融合的简称，是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从企业的整体去思考业务开展是否符合集团发展的目标方向。
从业务部门来说，在业务开展的全过程，要有经营思维和风险意识，要清晰地认识到业务开展需要为公司创造价值和利润，控制和规避风险，减少损失，也就是创造价值；从财务部门来说，要深入到业务活动，特别是将财务管理前移到业务前端，通过对数据的预测和分析，反馈给业务部门及决策层，使企业的管理决策更加科学；同时，通过把握业务流程的关键控制点和潜在风险点，并实施有针对性的改进并降低运营风险，保护好企业价值。
价值创造即企业的业务活动所产生的收益大于付出的成本，通常以货币的形式表现为利润的增加。因此，要实现企业价值的增加，既要考虑业务活动能取得的收益，还要考虑相关的成本和可能的风险损失。通过业财融合提前介入和充分沟通，用数据的形式体现整个价值创造过程和结果，有助于决策的科学性，也为后期的业务开展提供控制依据和标准。
02 当下业财融合存在的问题
目前国内业财融合发展还处于初期阶段，没有明确的标准和制度，也缺乏系统性的考核，各企业的需求亦不同，故业财融合方面还存在如下问题：
（一）业务与财务两张皮
公司经营中，有业务才有经营，当业务人员缺乏财务理念，较少考虑经营效益、经营风险、合法合规时，认为只要拿下订单签完合同自己的工作就做好了，就有工资和奖金了。但当按合同执行收款或付款时，财务人员发现合同主体有问题、票据不合规、效益测算有误等问题时，然而一些企业老板因业务至上观念而忽略合规风险意识，而且认为发票、效益、合规是财务的事情，一定要财务解决问题，不能影响业务开展，导致财务人员变成死后验尸，还要把尸体救活，后果可想而知。接踵而至的是大量繁琐的沟通协调且重复的工作，合同主体变更、票据条款补充协议，流程重新来过，财务账务冲销调整，报表重新做，税务调整纳税等，一系列没有价值且又不得不做的事情让财务没有时间去做数据分析、经营风险预警、决策支持等有意义有价值的工作。
分享一个农业公司的真实案例：公司跟某地方农村集体经济合作社签了份土地租赁合同，合同条款的票据却是村委会开具的收款收据，租金还未注明是含税还是未税价。合同签完后交给财务支付预付款时，财务将问题反馈给老板和业务负责人，票据的收款单位与合同甲方不一致，且票据也不是国税局开的；如果要以村委会的收据为准那么合同的甲方要改为村委会，如果是经济合作社为主体就要以国税开的发票为准，否则公司将承担20%的税。刚开始业务负责人并不理会财务意见，认为财务人员净添麻烦，后来在其财务人员的坚持下，业务人员与其所在地政府、税务等部门进行有效沟通后，开出了合法的发票。如果此事情提前做好沟通协调，原来两天签完的合同就不用两周了。
业务与财务各自按自己思路和想法工作，在公司价值管理上难融合，导致公司内部权责不明确，流程不清晰，红线制度成为空谈，如上面案例所述，业务部门付出更多的时间和精力，财务部门费力不讨好，公司内卷严重。
（二）业务数据与财务数据脱节
财务数据是业务经营结果的体现，业务数据要以财务目标为导向。然而在很多企业里，因财务数据是独立的系统，基础数据初始化导入工作是财务人员录入，原物料的单位、价格、产品的包装、规格等信息与业务数据存在偏差。比如某款材料是以桶为单位买入，BOM表的单位却是KG，采购以桶买入，仓库盘点看桶，财务核算成本按KG，虽然有桶和KG的对应单位，但实际管理中财务数据与采购数据、库存数据是不一致的，长期的数据不一致，可能会导致公司各部门数据失真，管理出问题。
再以一家农业蔬菜公司为例。因没有产品的标准BOM，某种原材料的名字在采购、生产、研发、销售、财务系统命名不一样；采摘出来的新鲜蔬菜，按销售的客户包装规格出货，财务和销售、客户系统的数据也有所不同，导致核算收入、成本、利润时财务花费大量的人力和时间核梳理基础数据，到后财务就成只能对账、工作效率低下、账还算不清楚的部门；更可悲的是，单支产品从生产到销售的利润一直无法核算清楚，产品结构的优劣无法评估，导致财务无法给老板提供有价值的决策支持，老板只好用与财务脱节的业务数据驱动运营，周而复始，财务与业务成了两条平行线，公司运营成本增加，经营效益下降。
（三）财务人员业务熟悉度不足
业财融合要求企业财务人员需同时具备财务分析能力、技术应用及经营风险的识别能力，业务人员要能会算账、懂财务红线。如财务人员对业务及市场不了解，冒然决然参与业务决策，如果业务决策正确功劳是业务负责人，决策错误便对财务造成非常严重影响，业务认为财务不懂业务还要干预业务，后续财务工作展开就会比较被动。
A公司在行业周期下行、售价持续下降、产品滞销、库存积压巨大时，销售提出让某客户降价促销买断以降低库存压力，减少售价下降带来的跌价损失。但财务负责人以产品毛利为负为由拒绝在异常出货单上签字，他认为目前行业不符市场规律售价短期内一定会止跌反涨。后来事实证明售价持续半年下行，库存产品终在6个月后的价格进行处置，此时售价已跌破现金成本，公司承受的损失比半年前多了好几千万，结果财务被业务负责人训斥为不懂装懂还乱决策。
03 业财融合应该怎么做
业财融合不是简单的几行文字和几个案例就能做好，而且每个企业发展阶段不一样，业务不同，老板的管理思路和要求也不一样。因此，在业财融合的路上需要坚持不断的探索，结合实际情况不断的改进完善优化，建立一套符合自己公司的业财体系。下面结合自己这些年的从业经验，总结如下：
（一）解决业务财务两张皮，全面预算管理是关键
从平衡计分卡模型可以看出，全面预算管理是从财务目标出发，到研产销各业务目标的分解，并形成闭环管理，这是典型的业财融合也是企业管理非常重要的手段和工具。要做好全面预算管理，要建立健全各项管理制度，进一步明确管理行为准则。通过业务流程再造，按照、规范、有序的原则，明确各部门主要职责，建立工作管理规范，作为各项工作行动的基础保障。在优化全面预算管理制度方面，要做好“五个优化”：
1.优化业务工作流程。制定纲领性流程将财务规范和要求融入并统筹推进，将业务流程与规章制度、工作职责和信息系统相结合，形成标准化、规范化的工作程序，确保各项工作有序开展。
2.优化财务管理流程。要通过制定项目管理、资金、资产、投资、采购等专项管理制度，防范财务风险，确保业务在轨、规范运行，持续夯实预算管理基础。
3.优化资源分配流程。将风险点嵌入到不断修订和完善的内控制度中，将控制点嵌入在业务流程中，强化各部门协作、调动各部门资源合力，创新方式方法，企业上下一盘棋，实现资源合理分配。
4.优化业财沟通流程。建立良好的业财沟通机制，可以通过周会、月会的形式的进行，以减少推诿扯皮现象，提高工作效率，实现业务活动与财务活动同轨运行、同频共振。
5.优化绩效考核流程。将全面预算考核纳入全员绩效管理范围，持续完善以财务业务绩效为中心的全员考评制度，实现预算全环节闭环管理。
以我自己曾亲自主导的全面预算管理体系为例稍作说明：每年9月份财务组织全公司第二年预算编制启动会议，讲预算编制的要求，规则，模版、时程安排等；接下来财务将董事会下发的财务目标分解到收入、成本、利润、研发投入、投融资等模块，同时制定核心指标要求，比如出货量增加多少，产能提高多少，采购成本下降多少，产品利润变动多少等；销售将收入细到产品、客户维度，做出客户策略，预计产品售价；产品部门将根据销售的客户策略及产品出货计划制定产品策略及产品路线图；生产部门将根据销售及产品部门资料和数据制定投入产出计划；采购根据生产的投入产出制定采购计划和策略；研发部门提出技术开发的策略及资源需求；11月份财务汇总各部门的信息编制三大报表，期间两个月无数次的协调研发产销采购等各部门的预算编制工作；12月由财务对各中心预算逐笔进行审核后交由CEO审批定稿。12月31日各部门的每笔支出预算将生成的预算代码在预算系统，后续经营管控将以预算编码为主轴，然后每月由财务公布各中心预算执行情况将纳入考核与绩效及奖金挂钩。
（二）逐步完善财务信息化建设，业务数据与财务数据从源头融为一体
基于业财融合的全面预算管理体系，要实现财务与业务的信息共享，就必须让财务组织成为企业的神经中枢和价值中心。它需要依靠数字化财务预算管理平台，构建似ERP系统的全面预算信息化管理系统，整合企业范围的业务财务数据，将项目管理、生产运营、物资采购、投资、合同管理、会计核算、财务报表等业务流程通过信息系统集成，改变原有的财务、业务流程，从串联到并联，统筹考虑企业信息化建设与发展目标，形成系统闭环，将财务融入整个业务过程中，实现业务与财务的有机整合。
上面讲到年度预算编制完成后各部门会将部门来年支出清单上传到全面预算管理系统，同时每笔支出将生成的预算编码，这些支出包含项目支出、费用支出、资产购置、备品耗材支出等；在需要支出时，先在OA系统提交立项或者PR申请单，单据上必须填写此业务对应的年度预算编码，OA系统与预算系统做了接口同步预算数据，OA系统立项和PR审批结束后此流程结果将传到ERP（SAP）系统，SAP与OA和预算系统均做了接口同步审批结果和预算数据，由采购在SAP开采购订单，再同步到OA进行签核，OA审批完成后再将审批结果传回到SAP，供应商按SAP中的订单信息进行交货，仓库也以此收货，收货后将在SAP生成库存商品和应付账款等财务信息…….
（三）财务人员专业度提升
1.对于财务来说，要深入到业务活动中，特别是将财务管理前移到业务前端，通过对数据的预测和分析，反馈给业务部门及决策层，使企业的管理决策更加科学；同时，通过把握业务流程的关键控制点和潜在风险点，并实施有针对性的改进，降低运营风险。所以财务人员就不能再局限于眼前的凭证、报表、单据，我们应将眼界扩展至行业、客户、供应商；不能局限于会计准则的要求，还应放眼于行业政策、行业趋势、商业模式、竞争者信息等。
2. 财务人员知识和人才结构的优化。业财工作的财务并非一定要财务专业出身，我们可以从研产销等业务部门挖掘业务能力强又有财务意识、愿意学习的人员来财务负责业财融合的相关工作。这样更能站在财务视角理解业务，在业务的视角完成财务目标控制风险。
