南充代理记账营山县经营账体系搭建之数据归集
数据很重要，这是个空洞的大实话。有一些企业部门主管每个月都可以拿出来很多数据，用来证明自己和自己部门都是努力工作的，有问题都是其他部门造成的；
有些企业领导，每个月都要收到很多数据，有时候多到自己都看不过来，但是成本就是降不下来，效益就还在下降，原因还是不知道在什么地方；
还有一些企业，由于人员流失和更迭，已经根本不知道为什么要采集这些数据，也不知道采集这些数据要反映什么，占用了很多时间成本......
是很多企业领导对数据不重视吗？不见得。主要还是在采集来的数据如何正确使用上面，没有找到一个合适自己和企业的路。
数据采集的方法
首先企业的数据采集不是随性而发的，必须是按照企业行业特点和成本占比进行梳理和搭建的
其次，要学会对企业运营数据进行层级划分的定义，通过层级划分定义，来划分管理权限和职责范围。下面是我根据自己的经验总结的数据层级划分范例：
层数据：企业财务报告的数据（三张表），又称为运营总量数据。
比如：企业现金流、毛利率、净利润等等。
第二层数据：组成企业财务报告数据的成本科目数据。
比如：企业产品销售数量数据、应收账款金额数据、应付账款金额数据、各个固定费和变动费用数据等等。
第三层数据：组成科目数据的成本子科目数据
比如：企业各个品目的产品、原辅料、备品备件消耗品、在制品、在途品的进出存数量和金额数据等等。
第四层数据：支撑成本子科目数据的标准管理要素数据
比如：企业各个产品的BOM表数据、人员工时标准数据、设备节拍标准数据、设备备品备件消耗品更换标准数据、企业各个预算数据等等。
第五层数据：管理要素实际运营数据
比如：企业各个产品的原辅料实际使用比数据、人员实际工时数据、设备实际节拍数据、设备备品备件消耗品实际更换数据等等。
第六层数据：影响管理要素的管控项目数据
比如：企业各个产品交期达成率数据、各个产品良品率数据、人员出勤率和离职率数据、设备稼动率和设备可动率数据、设备维修时间和维修件数数据、各个产品工时达成率等等。
第七层数据：支撑管控项目数据的定性数据
比如：企业各个产品交期未达成原因定性数据、各个产品工时增加或减少的产生原因定性数据、不良品产生原因定性数据、离职人员原因和工作年限的定性数据、设备各个维修项目定性数据等等。
第八层数据：各个定性数据的关键子项目管控数据
比如：关键岗位技能评价数据、关键供应商评价数据、关键设备管控数据、关键人员技能评价数据等等。
第九层数据：关键子项目管控参数数据
比如：关键设备的温度、震动、油位等等参数数据；关键原辅料的熔融指数、元素成分含量等等参数数据；关键岗位技能作业动作、流程工时等等分解参数数据等等。
树立正确的数据使用观念
1、企业领导者不需要看和核查所有数据，重要的是关注结果数据（即五层以上数据）。很多企业领导者每天、每周、每月都要看第五层以下的数据，无论企业领导者是否是技术出身或理工男，这样的做法都是不对的。企业领导者审阅过的数据，只要企业领导者没有提出异议，就被视为对其背后行为的默认，将原本各个管理者的管理责任推卸给企业领导者。
我之前就碰到过，有一次员工提出要将工作休息时间从10分钟提高到15分钟，在会议上被我否决掉了。结果后面有员工将每日5S时间擅自从10分钟提高到15分钟，上交上的汇总数据我没有看出来问题，结果后面所有的作业员都将5S时间从10分钟提高到15分钟，刚开始我是没有发现。但是到了生产旺季的时候，辅助作业时间比前一年上升了几个百分点时才被我注意到。交流下来，班组长的回复是每天都将数据发给领导看的，领导也没有说什么，就以为领导是认可了，所以大家也没有问，现在查的话也不知道是谁个写。
后来我就自我反省，不是所有的数据都要看，我只要看五层以上的数据，如果有异常，我再去查看五层以下关联数据。
2、企业领导者对于结果数据，无论是上升还是下降，只要是超过一定的管理边界，就必须要让相关管理者进行原因说明。很多企业领导者对于数据往坏的方向变化比较的关注，而对数据往好的方向变化就不会太注意。其实，数据往好的方向变化，如果没有明确的数据进行验证的话，有时候也是问题和隐患。而管理者如果不能说出数据往好的方向变化原由的话，下次数据往坏的方向变化，他也不会有让你满意的回答。
有一次，我在审阅某车间的实际工时数据时，发现实际单位工时比上月有5%以上的下降，而在查阅良品率数据、人员出勤率数据、人员技能评价数据、设备节拍和稼动率数据、改善实施项目和变更管理项目数据等等，没有发现比上月有明显变化。为此，找来了车间主管，车间主管刚开始随口说是老员工出勤率增加、新员工熟练程度提高等，但是数据并没有显示比上月有任何变化，因此让其用岗位数据进行排查说明。2天后，该车间主管报告，已经找到原因了，主要是某几个焊接岗位应该要探伤的作业，由于要赶交期，为了节省探伤实施和探伤结果等待时间，班组长没有申请就擅自伪造探伤结果，进行放行......为此，当即对该班组长进行开除处理，车间主任行政记过一次。
有些企业领导，每个月都要收到很多数据，有时候多到自己都看不过来，但是成本就是降不下来，效益就还在下降，原因还是不知道在什么地方；
还有一些企业，由于人员流失和更迭，已经根本不知道为什么要采集这些数据，也不知道采集这些数据要反映什么，占用了很多时间成本......
是很多企业领导对数据不重视吗？不见得。主要还是在采集来的数据如何正确使用上面，没有找到一个合适自己和企业的路。
数据采集的方法
首先企业的数据采集不是随性而发的，必须是按照企业行业特点和成本占比进行梳理和搭建的
其次，要学会对企业运营数据进行层级划分的定义，通过层级划分定义，来划分管理权限和职责范围。下面是我根据自己的经验总结的数据层级划分范例：
层数据：企业财务报告的数据（三张表），又称为运营总量数据。
比如：企业现金流、毛利率、净利润等等。
第二层数据：组成企业财务报告数据的成本科目数据。
比如：企业产品销售数量数据、应收账款金额数据、应付账款金额数据、各个固定费和变动费用数据等等。
第三层数据：组成科目数据的成本子科目数据
比如：企业各个品目的产品、原辅料、备品备件消耗品、在制品、在途品的进出存数量和金额数据等等。
第四层数据：支撑成本子科目数据的标准管理要素数据
比如：企业各个产品的BOM表数据、人员工时标准数据、设备节拍标准数据、设备备品备件消耗品更换标准数据、企业各个预算数据等等。
第五层数据：管理要素实际运营数据
比如：企业各个产品的原辅料实际使用比数据、人员实际工时数据、设备实际节拍数据、设备备品备件消耗品实际更换数据等等。
第六层数据：影响管理要素的管控项目数据
比如：企业各个产品交期达成率数据、各个产品良品率数据、人员出勤率和离职率数据、设备稼动率和设备可动率数据、设备维修时间和维修件数数据、各个产品工时达成率等等。
第七层数据：支撑管控项目数据的定性数据
比如：企业各个产品交期未达成原因定性数据、各个产品工时增加或减少的产生原因定性数据、不良品产生原因定性数据、离职人员原因和工作年限的定性数据、设备各个维修项目定性数据等等。
第八层数据：各个定性数据的关键子项目管控数据
比如：关键岗位技能评价数据、关键供应商评价数据、关键设备管控数据、关键人员技能评价数据等等。
第九层数据：关键子项目管控参数数据
比如：关键设备的温度、震动、油位等等参数数据；关键原辅料的熔融指数、元素成分含量等等参数数据；关键岗位技能作业动作、流程工时等等分解参数数据等等。
树立正确的数据使用观念
1、企业领导者不需要看和核查所有数据，重要的是关注结果数据（即五层以上数据）。很多企业领导者每天、每周、每月都要看第五层以下的数据，无论企业领导者是否是技术出身或理工男，这样的做法都是不对的。企业领导者审阅过的数据，只要企业领导者没有提出异议，就被视为对其背后行为的默认，将原本各个管理者的管理责任推卸给企业领导者。
我之前就碰到过，有一次员工提出要将工作休息时间从10分钟提高到15分钟，在会议上被我否决掉了。结果后面有员工将每日5S时间擅自从10分钟提高到15分钟，上交上的汇总数据我没有看出来问题，结果后面所有的作业员都将5S时间从10分钟提高到15分钟，刚开始我是没有发现。但是到了生产旺季的时候，辅助作业时间比前一年上升了几个百分点时才被我注意到。交流下来，班组长的回复是每天都将数据发给领导看的，领导也没有说什么，就以为领导是认可了，所以大家也没有问，现在查的话也不知道是谁个写。
后来我就自我反省，不是所有的数据都要看，我只要看五层以上的数据，如果有异常，我再去查看五层以下关联数据。
2、企业领导者对于结果数据，无论是上升还是下降，只要是超过一定的管理边界，就必须要让相关管理者进行原因说明。很多企业领导者对于数据往坏的方向变化比较的关注，而对数据往好的方向变化就不会太注意。其实，数据往好的方向变化，如果没有明确的数据进行验证的话，有时候也是问题和隐患。而管理者如果不能说出数据往好的方向变化原由的话，下次数据往坏的方向变化，他也不会有让你满意的回答。
有一次，我在审阅某车间的实际工时数据时，发现实际单位工时比上月有5%以上的下降，而在查阅良品率数据、人员出勤率数据、人员技能评价数据、设备节拍和稼动率数据、改善实施项目和变更管理项目数据等等，没有发现比上月有明显变化。为此，找来了车间主管，车间主管刚开始随口说是老员工出勤率增加、新员工熟练程度提高等，但是数据并没有显示比上月有任何变化，因此让其用岗位数据进行排查说明。2天后，该车间主管报告，已经找到原因了，主要是某几个焊接岗位应该要探伤的作业，由于要赶交期，为了节省探伤实施和探伤结果等待时间，班组长没有申请就擅自伪造探伤结果，进行放行......为此，当即对该班组长进行开除处理，车间主任行政记过一次。
