阿里参观游学研学班 探寻企业成长之道
近些年来，企业家圈子里经常流传着一句话：“一年发家，二年发财，三年倒闭”。这似乎已经成为了一句魔咒。而这背后，遇上一个风口，顺势起飞，让人一时间赚得盆满钵满，但风口过后，繁华褪尽，企业还能继续飞吗？如何才能避免昙花一现，实现企业永续经营？阿里参观游学研学班，萃取多年战略管理实战经验，倾力打造“定战略，谋增长，永续经营”为主题大课，服务中国企业战略升级共谋创新增长。学习我们的课程，或许能给您一些答案。
阿里参观游学研学班，探寻企业成长之道
我们要知道对于企业而言，每一个业务、每一个产品都可以看成一条曲线。任何一条曲线都有两个重要的点：一个叫破局点，一个叫失速点。业务一旦过了失速点，下滑是必然。这是产品的生命周期，过了失速点之后，没有第二个业务承接起来，就很痛苦。我们一定不能等到条曲线的失速点到了，才开启第二曲线。如果等到曲线的失速点已经到来，还未开启第二曲线，这就是“青黄不接”，老的业务大势已去，新的业务还未成长起来，许多传统企业的痛苦正在于此。
所以，在阿里有句话叫“在天晴的时候修屋顶，年轻的时候生孩子，公司成长和发展时候做变革”。对于阿里而言，战略永远是面向未来的，所有的当下都是在五年前已经布局好的。就像2018年逍遥子在总结他的工作时，总结了三件事：
1，我为这家公司孵化了多少个面向未来十年的新业务；
2，我为公司招聘到了多少面向未来十年成就这些业务所需要的人；
3，我为这家公司传承了哪些文化。
原阿里巴巴集团学术委员会、湖畔创研中心教育长曾鸣教授说过，战略是3分看出来，7分做出来，看十年做一年。这个“看十年”，就是Vision（愿景），Vision决定了你的眼光、格局、胸怀和终的潜力。这是时代变革中企业家的核心能力。
在阿里，马云说过，战略是老板来定的，不是大家一起讨论出来的。战略生成后，老板会找大家讨论，目的是看有没有人能说服他、改变他。而在制定战略时，除了考虑客户、产品、公司资源、竞争环境、未来趋势等，关键是要基于公司的使命和愿景。如果制定的战略离公司的使命越来越远，这样的战略肯定是不行的。没有好的战略，可能越努力偏差越大；如果有一个非常好的战略，但是没有有效地执行，或者执行出现了偏差，也永远是水中月、镜中花。
马云曾说过，定战略的本事不在于设计了一个多么好的plan，而在于把战略落实到了什么样的组织，谁来干，考核指标是什么。他还指出，如果公司战略出现了调整，组织一定要跟着调整。为什么阿里差不多每半年就会调整一次组织架构？就是因为战略变了，如果组织架构不调，战略一定落不了地。所以，梳理出公司战略后，公司接下来要做的事情就是迅速调整组织，优化流程，设置相应激励机制，在此基础上推动整个战略目标的达成。
阿里参观游学研学班，探寻企业成长之道。阿里用“六盒模型”来支持战略的落地。这六个盒子分别是：
1.使命和目标：我们为谁提供什么样的产品和服务？
2.关系和流程：谁应该和谁在一起做什么？
3.组织和架构：组织内部如何分工？
4.帮助机制：我们需要什么样的协调机制？
5.奖励和激励：如何激发员工动力？
6.领导和管理：领导团队要让其他五个盒子保持在平衡状态
所有企业都有关键任务，都有重点工作，为什么有些完成得好，有些却完成得不好呢？背后的原因在于各个企业、各个组织的组织能力不同。组织能力体现在人才的数量和质量，体现在组织架构、动态流程和考核机制上，当然也包括文化导向、激励机制等。从战略到执行的主线之外，还有两个贯穿于战略和执行始终的两个软性堤坝，即上面的领导力，以及下面的价值观。在战略和执行的过程中，要不断提升领导力，不断固化价值观，来强化组织堤坝，形成良性循环。领导力是根本，价值观是基础。
我们用两句话重新认识从战略到执行的重要性：战略是我们通过对环境、行业、客户的洞察，感受到它们的变化，形成商业行动的策略，形成企业的战略；执行就是通过调整产品、调整组织、调整资源，终通过解决方案抓住机会，实现战略。
到这里，如果还不懂；可以报名咨询，了解更多阿里参访游学课程，我们所有的授课老师都是资深实战型。咨询报名获得更多课程详情。
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我们要知道对于企业而言，每一个业务、每一个产品都可以看成一条曲线。任何一条曲线都有两个重要的点：一个叫破局点，一个叫失速点。业务一旦过了失速点，下滑是必然。这是产品的生命周期，过了失速点之后，没有第二个业务承接起来，就很痛苦。我们一定不能等到条曲线的失速点到了，才开启第二曲线。如果等到曲线的失速点已经到来，还未开启第二曲线，这就是“青黄不接”，老的业务大势已去，新的业务还未成长起来，许多传统企业的痛苦正在于此。
所以，在阿里有句话叫“在天晴的时候修屋顶，年轻的时候生孩子，公司成长和发展时候做变革”。对于阿里而言，战略永远是面向未来的，所有的当下都是在五年前已经布局好的。就像2018年逍遥子在总结他的工作时，总结了三件事：
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2，我为公司招聘到了多少面向未来十年成就这些业务所需要的人；
3，我为这家公司传承了哪些文化。
原阿里巴巴集团学术委员会、湖畔创研中心教育长曾鸣教授说过，战略是3分看出来，7分做出来，看十年做一年。这个“看十年”，就是Vision（愿景），Vision决定了你的眼光、格局、胸怀和终的潜力。这是时代变革中企业家的核心能力。
在阿里，马云说过，战略是老板来定的，不是大家一起讨论出来的。战略生成后，老板会找大家讨论，目的是看有没有人能说服他、改变他。而在制定战略时，除了考虑客户、产品、公司资源、竞争环境、未来趋势等，关键是要基于公司的使命和愿景。如果制定的战略离公司的使命越来越远，这样的战略肯定是不行的。没有好的战略，可能越努力偏差越大；如果有一个非常好的战略，但是没有有效地执行，或者执行出现了偏差，也永远是水中月、镜中花。
马云曾说过，定战略的本事不在于设计了一个多么好的plan，而在于把战略落实到了什么样的组织，谁来干，考核指标是什么。他还指出，如果公司战略出现了调整，组织一定要跟着调整。为什么阿里差不多每半年就会调整一次组织架构？就是因为战略变了，如果组织架构不调，战略一定落不了地。所以，梳理出公司战略后，公司接下来要做的事情就是迅速调整组织，优化流程，设置相应激励机制，在此基础上推动整个战略目标的达成。
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1.使命和目标：我们为谁提供什么样的产品和服务？
2.关系和流程：谁应该和谁在一起做什么？
3.组织和架构：组织内部如何分工？
4.帮助机制：我们需要什么样的协调机制？
5.奖励和激励：如何激发员工动力？
6.领导和管理：领导团队要让其他五个盒子保持在平衡状态
所有企业都有关键任务，都有重点工作，为什么有些完成得好，有些却完成得不好呢？背后的原因在于各个企业、各个组织的组织能力不同。组织能力体现在人才的数量和质量，体现在组织架构、动态流程和考核机制上，当然也包括文化导向、激励机制等。从战略到执行的主线之外，还有两个贯穿于战略和执行始终的两个软性堤坝，即上面的领导力，以及下面的价值观。在战略和执行的过程中，要不断提升领导力，不断固化价值观，来强化组织堤坝，形成良性循环。领导力是根本，价值观是基础。
我们用两句话重新认识从战略到执行的重要性：战略是我们通过对环境、行业、客户的洞察，感受到它们的变化，形成商业行动的策略，形成企业的战略；执行就是通过调整产品、调整组织、调整资源，终通过解决方案抓住机会，实现战略。
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