上半年销量领衔日系车企 东风日产“以销定产”
走过了成长的第十个年头，东风日产站在新起点上谋划新的增长模式。
经历了三倍于市场平均水平的高速增长，如今的东风日产要面临的复杂局面不仅仅是车市整体步入“微增”，行业竞争激烈程度加剧，还有曾被业界广为称赞的营销模式在新的市场环境中暴露出种种问题。
在经过了东风日产高层的数月讨论后，一套全新的改革方案——“牵引式营销”浮出水面。在厂商对经销商的管理方面，东风日产推翻了过去的“以产定销”的模式，创立了经销商自行向厂方上报销量计划的模式;同时，在终端消费者层面，则通过强化服务，为消费者提供更多价值回报，进而带动消费需求。
数据显示，今年上半年，东风日产双品牌 (NISSAN与启辰，不含进口车)实现销售395338辆，位于日系车企业之首。作为其提升品牌形象的旗舰车型，新世代天籁上市不到一个月销量就已突破万辆。
“以销定产”加固经销商体系
“树再长也长不过天。”在评价公司发展节奏的时候，东风日产乘用车公司副总经理任勇这样形容。他清楚地认识到，十年之后的今天，东风日产所处的市场环境已然发生改变。
从2003年成立至今，东风日产的销量实现了从6.5万辆到近80万辆的跨越，成就了行业中广为人知的“东风日产速度”。
然而，如今整个车市的增速大幅放缓，在此环境下，东风日产原有的一系列管理、营销模式也表现出种种不适应。其中明显的是，厂商和经销商之间的产销矛盾加剧。
由于主机厂过去一直采取“以产定销”模式，在年初制定销量计划，再层层分解至经销商，因此，在销售需求下降的环境下，经销商库存压力加大，被迫牺牲利润，降价求生。
在走访车市时发现，作为东风日产的旗舰车型，与去年相比，天籁的降价幅度已超过万元。
“这不仅仅会损害经销商的利益，也会影响客户满意度。”东风日产市场销售总部副总部长杨嵩表示，“我们内部有个口号叫‘向管理要效益’，在同等的外部条件下，通过提升管理和改进营销策略，大约可以实现10%~20%的效益提升。”
变革的大幕由此拉开。在经过了长时间的反复讨论之后，东风日产彻底颠覆了汽车行业固守10年之久的“主机厂推动式”营销，建立了一种全新的、自下而上的“以销定产”模式，即根据客户的具体订单来决定生产的数量。
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经历了三倍于市场平均水平的高速增长，如今的东风日产要面临的复杂局面不仅仅是车市整体步入“微增”，行业竞争激烈程度加剧，还有曾被业界广为称赞的营销模式在新的市场环境中暴露出种种问题。
在经过了东风日产高层的数月讨论后，一套全新的改革方案——“牵引式营销”浮出水面。在厂商对经销商的管理方面，东风日产推翻了过去的“以产定销”的模式，创立了经销商自行向厂方上报销量计划的模式;同时，在终端消费者层面，则通过强化服务，为消费者提供更多价值回报，进而带动消费需求。
数据显示，今年上半年，东风日产双品牌 (NISSAN与启辰，不含进口车)实现销售395338辆，位于日系车企业之首。作为其提升品牌形象的旗舰车型，新世代天籁上市不到一个月销量就已突破万辆。
“以销定产”加固经销商体系
“树再长也长不过天。”在评价公司发展节奏的时候，东风日产乘用车公司副总经理任勇这样形容。他清楚地认识到，十年之后的今天，东风日产所处的市场环境已然发生改变。
从2003年成立至今，东风日产的销量实现了从6.5万辆到近80万辆的跨越，成就了行业中广为人知的“东风日产速度”。
然而，如今整个车市的增速大幅放缓，在此环境下，东风日产原有的一系列管理、营销模式也表现出种种不适应。其中明显的是，厂商和经销商之间的产销矛盾加剧。
由于主机厂过去一直采取“以产定销”模式，在年初制定销量计划，再层层分解至经销商，因此，在销售需求下降的环境下，经销商库存压力加大，被迫牺牲利润，降价求生。
在走访车市时发现，作为东风日产的旗舰车型，与去年相比，天籁的降价幅度已超过万元。
“这不仅仅会损害经销商的利益，也会影响客户满意度。”东风日产市场销售总部副总部长杨嵩表示，“我们内部有个口号叫‘向管理要效益’，在同等的外部条件下，通过提升管理和改进营销策略，大约可以实现10%~20%的效益提升。”
变革的大幕由此拉开。在经过了长时间的反复讨论之后，东风日产彻底颠覆了汽车行业固守10年之久的“主机厂推动式”营销，建立了一种全新的、自下而上的“以销定产”模式，即根据客户的具体订单来决定生产的数量。
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