什么是好并购上
前面几篇文章，笔者用一个故事讲了痴迷并购可能会给上市公司带来的风险。并购的高风险有目共睹，近两年年底集中的商誉爆雷就是明证。但并购也不是一无是处，在特定条件下，并购会加速企业发展。笔者今天和大家聊聊，如何才能从一堆坏果子里面挑出好果子。
并购有必要性
中国企业的集中度比国外要低。由于特殊的历史原因，很多企业在1978年之后才成立，行业竞争格局极度分散。但强者恒强是行业规律，行业集中化的趋势不可阻挡。从1980年代全国各地办家庭作坊，到1990年代江浙小老板年入数百万让人羡慕，再到2000年后大量小企业倒闭，集中化的案例就在我们身边。近这十年的行业集中化趋势尤其明显。小企业生存越来越难。隔一段时间就能看到谈及国家出台政策支持中小企业。
中国的企业集中化还没有结束。对比中国上市公司和海外对标企业，国内龙头规模大多还没到天花板。并购是头部企业做大做强的有效工具之一。可以通过并购消灭对手，让行业竞争格局得到优化。也有些企业借助并购进入上下游，获得一体化优势。
另外，国内一些企业以低端产品起家做大，现在处在产品转型升级阶段。但由于中国工业化时间太短，缺乏相关技术积累和人才。而国外有些企业，虽然规模不大，经营不善，但是技术积累很多，代表了欧美工业化的百年底蕴。收购这些小企业可以快速提升技术水平。国内企业向海外销售产品时，获取当地渠道以及熟悉本地市场的人才，也是并购的动机之一。
三一收购“大象”：三一
并购只是买买买？
大企业融资容易，也让行业集中化有了资金支持。银行都嫌贫爱富，毕竟是一门生意，谁都想借给更可能还钱的人。上市也让大企业和对手拉开了差距。上市以后的大企业，手握巨额募集资金，可以在短时间内扩大与其他对手间的差距。
人有了钱，就有可能会膨胀。并购嘛，不就是我出钱买东西，都听我的吗？真的这么简单吗？
并购如果简单，就不会有那么多失败案例了。有统计表明，大约七到九成的并购达不到预期，无论在美国市场还是中国市场。远的不提，从2013年开始的A股并购潮，到2018年和2019年报开始集中爆雷，就说明并购是个多么高风险高难度的工作。
并购不仅是花钱买来一些资产，然后资产就自动运行那么简单。花钱只能买到一堆房屋设备。设备需要人来运转，产品需要人来销售。收购方要与一群不熟悉的员工建立信任，了解他们的才能之后因才施用、合理激励。还得消化吸收收购来的技术，维持创新速度，不被同行落下。而且要熟悉产品和客户，做到营销，与客户保持良好合作。
如何才能避免并购失败？什么是好的并购？笔者认为，好并购有如下特征：
态度端正
先看看什么是不端正的并购态度。A股有些并购是为了获得盈利避免退市，或者为了推高利润，配合资金0作股价。虽然这种企业为了并购有人买单，会讲个美妙的故事，让很多人支持定增计划。但这种情况比较好分辨。投资者可以去看上市公司起家的业务，如果发展停滞，甚至亏损，这时候企业去外面并购，大概率目的不纯。
也有些企业家，有自大自恋倾向。他们个人成就到了一定水平，加上眼界有限，有了无所不知无所不能的错觉。作为老板在企业内说一不二，找到了土皇帝的感觉，一心想要建立“企业帝国”。为了获得征服感满足支配欲，不考虑自身客观条件、购买资产质量和能否经营得好，一味求大。而且因为过去一帆风顺，他们高估了自己的能力，低估了达成目标的难度，对扩长速度有不切实际的追求。
投资者作为企业外部人，按理很少有机会深入接触企业管理层。不过，如果做个有心人，关注公司相关、人物访谈、机构调研记录以及公司对自己的评价，分析这些材料，有可能找出一些极品案例。这种难伺候的老板，就像人群中的姚明，特别显眼。不需要用到特别高深的技巧，就能发现这种人的异常之处。
他们会夸大自己的特殊之处。他们追求权力和等级。在公司内部开会的视频里，其他高管在他身边雁翅形排列，整整齐齐，面无表情，噤若寒蝉。他说话不容质疑，对自己的优点和企业优势说得滔滔不绝。他对自己的评价是慷慨、正义、客观、理性和敢作敢为。即使在外人看来，这种优点并不存在。他特别容易发怒，对下属的错误反应激烈，当众怒斥，毫不考虑别人的感受。
这种人，一直活在自己的梦里自嗨，不去了解外部世界的真相。下属为了饭碗不愿揭穿皇帝没穿衣服。直到他作死到一定程度，被现实拦头一棒。过度透支能力，做大规模并购，然后失败，是一种可能的结果。
为了战略目的
好的并购应该符合业务发展规律，是为了达成公司战略的一个步骤，但不是全部。并购一般分为横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购，简单说就是吞并对手，让自己的份额变大。这种并购，一般是基于降低成本提升定价能力的逻辑。典型案例是分众传媒和聚众传媒的合并。两个电梯媒体合为一家之后，不必再争相给大楼物业更高租金，也不必为争夺广告客户竞相杀价。
纵向并购指的是进入上下游。一般这种并购是为了减少不同环节间的交易成本，无论是财务报表可见的税费运输成本，还是时间滞后、质量风险等不在财报上的成本。典型案例比如双汇收购美国养猪场，控制了低成本的上游原材料。也有企业去并购下游的渠道，加强对渠道的控制力。
混合并购指的是针对既不是同行也不是上下游的收购。这种并购一般基于管理改善的逻辑，或者为了进入新业务，需要企业有非常高的管理水平，成功概率较低。
结论
并购具有高难度高失败率的特点。基于战略目的做并购，而不是为了满足管理层其他不上台面的诉求，才能有效提高并购成功率。
除此以外，还有很多前提条件限制了并购的成功率。笔者会在下一篇文章中详细解释。请关注道科创专栏。我们一般会在下午16：00-18：00更新文章。
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并购有必要性
中国企业的集中度比国外要低。由于特殊的历史原因，很多企业在1978年之后才成立，行业竞争格局极度分散。但强者恒强是行业规律，行业集中化的趋势不可阻挡。从1980年代全国各地办家庭作坊，到1990年代江浙小老板年入数百万让人羡慕，再到2000年后大量小企业倒闭，集中化的案例就在我们身边。近这十年的行业集中化趋势尤其明显。小企业生存越来越难。隔一段时间就能看到谈及国家出台政策支持中小企业。
中国的企业集中化还没有结束。对比中国上市公司和海外对标企业，国内龙头规模大多还没到天花板。并购是头部企业做大做强的有效工具之一。可以通过并购消灭对手，让行业竞争格局得到优化。也有些企业借助并购进入上下游，获得一体化优势。
另外，国内一些企业以低端产品起家做大，现在处在产品转型升级阶段。但由于中国工业化时间太短，缺乏相关技术积累和人才。而国外有些企业，虽然规模不大，经营不善，但是技术积累很多，代表了欧美工业化的百年底蕴。收购这些小企业可以快速提升技术水平。国内企业向海外销售产品时，获取当地渠道以及熟悉本地市场的人才，也是并购的动机之一。
三一收购“大象”：三一
并购只是买买买？
大企业融资容易，也让行业集中化有了资金支持。银行都嫌贫爱富，毕竟是一门生意，谁都想借给更可能还钱的人。上市也让大企业和对手拉开了差距。上市以后的大企业，手握巨额募集资金，可以在短时间内扩大与其他对手间的差距。
人有了钱，就有可能会膨胀。并购嘛，不就是我出钱买东西，都听我的吗？真的这么简单吗？
并购如果简单，就不会有那么多失败案例了。有统计表明，大约七到九成的并购达不到预期，无论在美国市场还是中国市场。远的不提，从2013年开始的A股并购潮，到2018年和2019年报开始集中爆雷，就说明并购是个多么高风险高难度的工作。
并购不仅是花钱买来一些资产，然后资产就自动运行那么简单。花钱只能买到一堆房屋设备。设备需要人来运转，产品需要人来销售。收购方要与一群不熟悉的员工建立信任，了解他们的才能之后因才施用、合理激励。还得消化吸收收购来的技术，维持创新速度，不被同行落下。而且要熟悉产品和客户，做到营销，与客户保持良好合作。
如何才能避免并购失败？什么是好的并购？笔者认为，好并购有如下特征：
态度端正
先看看什么是不端正的并购态度。A股有些并购是为了获得盈利避免退市，或者为了推高利润，配合资金0作股价。虽然这种企业为了并购有人买单，会讲个美妙的故事，让很多人支持定增计划。但这种情况比较好分辨。投资者可以去看上市公司起家的业务，如果发展停滞，甚至亏损，这时候企业去外面并购，大概率目的不纯。
也有些企业家，有自大自恋倾向。他们个人成就到了一定水平，加上眼界有限，有了无所不知无所不能的错觉。作为老板在企业内说一不二，找到了土皇帝的感觉，一心想要建立“企业帝国”。为了获得征服感满足支配欲，不考虑自身客观条件、购买资产质量和能否经营得好，一味求大。而且因为过去一帆风顺，他们高估了自己的能力，低估了达成目标的难度，对扩长速度有不切实际的追求。
投资者作为企业外部人，按理很少有机会深入接触企业管理层。不过，如果做个有心人，关注公司相关、人物访谈、机构调研记录以及公司对自己的评价，分析这些材料，有可能找出一些极品案例。这种难伺候的老板，就像人群中的姚明，特别显眼。不需要用到特别高深的技巧，就能发现这种人的异常之处。
他们会夸大自己的特殊之处。他们追求权力和等级。在公司内部开会的视频里，其他高管在他身边雁翅形排列，整整齐齐，面无表情，噤若寒蝉。他说话不容质疑，对自己的优点和企业优势说得滔滔不绝。他对自己的评价是慷慨、正义、客观、理性和敢作敢为。即使在外人看来，这种优点并不存在。他特别容易发怒，对下属的错误反应激烈，当众怒斥，毫不考虑别人的感受。
这种人，一直活在自己的梦里自嗨，不去了解外部世界的真相。下属为了饭碗不愿揭穿皇帝没穿衣服。直到他作死到一定程度，被现实拦头一棒。过度透支能力，做大规模并购，然后失败，是一种可能的结果。
为了战略目的
好的并购应该符合业务发展规律，是为了达成公司战略的一个步骤，但不是全部。并购一般分为横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购，简单说就是吞并对手，让自己的份额变大。这种并购，一般是基于降低成本提升定价能力的逻辑。典型案例是分众传媒和聚众传媒的合并。两个电梯媒体合为一家之后，不必再争相给大楼物业更高租金，也不必为争夺广告客户竞相杀价。
纵向并购指的是进入上下游。一般这种并购是为了减少不同环节间的交易成本，无论是财务报表可见的税费运输成本，还是时间滞后、质量风险等不在财报上的成本。典型案例比如双汇收购美国养猪场，控制了低成本的上游原材料。也有企业去并购下游的渠道，加强对渠道的控制力。
混合并购指的是针对既不是同行也不是上下游的收购。这种并购一般基于管理改善的逻辑，或者为了进入新业务，需要企业有非常高的管理水平，成功概率较低。
结论
并购具有高难度高失败率的特点。基于战略目的做并购，而不是为了满足管理层其他不上台面的诉求，才能有效提高并购成功率。
除此以外，还有很多前提条件限制了并购的成功率。笔者会在下一篇文章中详细解释。请关注道科创专栏。我们一般会在下午16：00-18：00更新文章。
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