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安徽大时代是怎么样转型发展价值业务的

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战略选择:长期坚持价值业务成长,适时适度规模业务突破
  理财型规模产品与保障型价值产品的战略选择问题,今天大家已经在静静地反思了。是资产驱动型还是负债驱动型,其实本身应无对错。橘生南为橘,生北为枳,条件不同使然。
  选择保障型长期期缴业务,靠死差吃饭,好是好,续期积累深厚的老公司大公司可以,新公司要有强大且持续的财务后盾;选择理财型中短期趸交业务,以利差弥补费差,反哺价值业务成长,也无可厚非,但必须要有优良的资产包配置和全面的现金流布局。
  依靠先天的渠道和投资优势,先行发展规模业务,应该是当时合适的选择;当然,外部环境变化后,及时与必要的战略重心调整也是必须的。很多新公司的战略选择是:长期坚持价值业务成长,适时适度规模业务突破。
  业务转型:压缩甚至停止短期理财型规模产品,发展价值业务
  当今“L”型宏观形势下,经济下行,利率下行,投资压力大,及时转型,压缩甚至停止短期理财型规模产品,发展价值业务,无论监管引导,或是自我认识,都已是行业共识。
  应该说,当前有些分公司负责人对短期理财型产品的深思,具有敏锐的前瞻力,无疑是对的;但是,资产负债匹配问题、现金流问题、偿付能力问题,或许总公司对此已经有了全面的布局呢!所以,作为销售执行层面的分公司,自行启动业务转型未免过于仓促,一是可能打乱总公司的规模业务总量和节奏布局,二是得不到总公司的转型资源支持,转型推动难免事倍功半。
  正确的事要在正确的时候做。分公司坚持队伍建设、基础建设、执行文化建设,重视合规管理、投诉与应急处置,这是公司持续发展的根本,是总公司战略落地的有效保证,是实现业务转型有力的后盾。
  退保危机:预案先行,全面排查,服务前置,柜面延伸,预约给付。
  危机,既是“危”又是“机”。正确处理不仅能化解“危”而且能带来“机”。凡事预则立,不预则废。
  分公司对于满期给付与退保纠纷的处理,有一个成功的经验可以借鉴:预案先行,全面排查,服务前置,柜面延伸,预约给付。
  预案先行:提前准备全套处置方案,并报送总公司和监管部门,至少提前半年向总公司提交给付系统改造方案,提前两个月组织公司员工演练。
  全面排查:将客户分门别类,按险种、金额、时间、地域等等,全面排查,以便做到处置时间对应、处置机构对应、处置人员对应、处置方案对应。
  服务前置,柜面延伸,预约给付:提前一个月以上,安排销售队伍一一登门拜访,尽量避免客户临柜引发群体效应,所有满期给付与退保、转保手续,一律通过销售人员登门办理,提前录入并在系统设置,时间一到即按时操作到账。
  转危为机重要的举措是:服务前置的同时,销售跟进,公司介绍、产品宣传、客户积累、增员等等,一揽子跟进。所有流程、课件、工具,由分公司研讨下发,各机构组织培训。实践证明,这行之有效。
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