为什么偏执狂不能生存?
信息化管理http://www.di***.cn/
英特尔公司(Intel)在2012年的颓势表现“成功”击碎了其传奇CEO安迪·格鲁夫振聋发聩的“只有偏执狂才能生存”的论断。
偏执狂的落寞
根据《2012年全球互联网趋势报告》，Wintel平台(微软和英特尔曾经无敌于天下的联盟)的市场份额从2005年垄断性的96%骤降至2012年的35%。其余的65%，已由谷歌的安卓系统和苹果的iOS系统占据。而在代表新发展趋势的移动互联网市场，智能手机芯片高达90%的市场份额已经被ARM架构占据。
导致英特尔陷入今日困境的根本原因是其对传统PC市场的固执坚守，而误判了移动上网终端(智能手机和平板电脑)的快速发展趋势(PC的芯片设计基于复杂指令集CISC，架构复杂，能耗高;而移动终端的芯片设计基于精简指令集RISC，架构灵活，能耗低)。
做出这样的事后判断并非难事。但问题是，为什么在事前英特尔的决策者没能预判到今日的局面呢?
更重要的是，并非只有英特尔一家公司在变化面前迷失了方向，执着于既得利益而做出了错误的战略决断，终于积重难返。比如，率先开发出数码相机技术的柯达、无视苹果iPhone的黑莓，都在战略性转折点上故步自封，终不得不接受黯然惨败的结果。
可见，这是一个具备共性的问题。
偏执狂的诞生
而对英特尔来说，更具讽刺意味的是，英特尔本身就是因为正确应对了此前的战略转折点才得以力挽狂澜，扭转颓势，进而兴盛发达、开创辉煌的。时任公司总裁的格鲁夫也正是在这一成功决断的基础上提出了“只有偏执狂才能生存”的观点。
当时是在20世纪80年代初，IBM公司准备进军个人电脑市场(PC)，希望英特尔能为其提供8088芯片。英特尔早在10年前就生产出了这种芯片，却一直没有找到重大用途。当时还是存储器大领风骚的年代，英特尔也一直以存储器公司自居。但是，日本的存储器厂家以低价高质的策略很快夺走了英特尔的大片市场，导致英特尔公司连续6个季度出现亏损。整个产业界都怀疑英特尔能否在由其开创的存储器市场上生存下去。
英特尔的管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。争论多持续一天，英特尔的经济损失就大一天。1985年的一天，格鲁夫在办公室里意志消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境。格鲁夫问摩尔： “如果我们被赶下台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动?”摩尔犹豫了一下，回答说：“我想他会放弃存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地盯着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己动手呢?”
在所有人的心目中，英特尔是存储器，存储器就是英特尔，英特尔怎么可以放弃存储器呢?如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗?但格鲁夫力排众议，顶住重重压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器(芯片)作为新的生产重点。到了1992年，微处理器业务的巨大成功使得英特尔顺理成章地成为全球IT业的霸主企业。
这是一次对英特尔具有重大意义的战略转型。由此，格鲁夫总结道：“只要涉及企业管理，我就相信只有偏执狂才能生存。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至后你一无所有。我认为，作为一名管理者，重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。” 格鲁夫还提出了战略转折点的概念：“所谓战略转折点就是企业的根基所即将发生变化的那一时刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。”
格鲁夫不但在英特尔内部广为推行“偏执狂理念”，也在斯坦福大学商学院传授“偏执狂理念”，甚至还将此理念写成《只有偏执狂才能生存》一书，向全世界宣扬，要像偏执狂一样紧密关注变化，拥抱变化。
但是，当新的战略转折点降临之际(移动终端将替代PC成为新的主流)，英特尔显然没能做到应变裕如。
英特尔公司(Intel)在2012年的颓势表现“成功”击碎了其传奇CEO安迪·格鲁夫振聋发聩的“只有偏执狂才能生存”的论断。
偏执狂的落寞
根据《2012年全球互联网趋势报告》，Wintel平台(微软和英特尔曾经无敌于天下的联盟)的市场份额从2005年垄断性的96%骤降至2012年的35%。其余的65%，已由谷歌的安卓系统和苹果的iOS系统占据。而在代表新发展趋势的移动互联网市场，智能手机芯片高达90%的市场份额已经被ARM架构占据。
导致英特尔陷入今日困境的根本原因是其对传统PC市场的固执坚守，而误判了移动上网终端(智能手机和平板电脑)的快速发展趋势(PC的芯片设计基于复杂指令集CISC，架构复杂，能耗高;而移动终端的芯片设计基于精简指令集RISC，架构灵活，能耗低)。
做出这样的事后判断并非难事。但问题是，为什么在事前英特尔的决策者没能预判到今日的局面呢?
更重要的是，并非只有英特尔一家公司在变化面前迷失了方向，执着于既得利益而做出了错误的战略决断，终于积重难返。比如，率先开发出数码相机技术的柯达、无视苹果iPhone的黑莓，都在战略性转折点上故步自封，终不得不接受黯然惨败的结果。
可见，这是一个具备共性的问题。
偏执狂的诞生
而对英特尔来说，更具讽刺意味的是，英特尔本身就是因为正确应对了此前的战略转折点才得以力挽狂澜，扭转颓势，进而兴盛发达、开创辉煌的。时任公司总裁的格鲁夫也正是在这一成功决断的基础上提出了“只有偏执狂才能生存”的观点。
当时是在20世纪80年代初，IBM公司准备进军个人电脑市场(PC)，希望英特尔能为其提供8088芯片。英特尔早在10年前就生产出了这种芯片，却一直没有找到重大用途。当时还是存储器大领风骚的年代，英特尔也一直以存储器公司自居。但是，日本的存储器厂家以低价高质的策略很快夺走了英特尔的大片市场，导致英特尔公司连续6个季度出现亏损。整个产业界都怀疑英特尔能否在由其开创的存储器市场上生存下去。
英特尔的管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。争论多持续一天，英特尔的经济损失就大一天。1985年的一天，格鲁夫在办公室里意志消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境。格鲁夫问摩尔： “如果我们被赶下台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动?”摩尔犹豫了一下，回答说：“我想他会放弃存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地盯着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己动手呢?”
在所有人的心目中，英特尔是存储器，存储器就是英特尔，英特尔怎么可以放弃存储器呢?如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗?但格鲁夫力排众议，顶住重重压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器(芯片)作为新的生产重点。到了1992年，微处理器业务的巨大成功使得英特尔顺理成章地成为全球IT业的霸主企业。
这是一次对英特尔具有重大意义的战略转型。由此，格鲁夫总结道：“只要涉及企业管理，我就相信只有偏执狂才能生存。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至后你一无所有。我认为，作为一名管理者，重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。” 格鲁夫还提出了战略转折点的概念：“所谓战略转折点就是企业的根基所即将发生变化的那一时刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。”
格鲁夫不但在英特尔内部广为推行“偏执狂理念”，也在斯坦福大学商学院传授“偏执狂理念”，甚至还将此理念写成《只有偏执狂才能生存》一书，向全世界宣扬，要像偏执狂一样紧密关注变化，拥抱变化。
但是，当新的战略转折点降临之际(移动终端将替代PC成为新的主流)，英特尔显然没能做到应变裕如。
