改变领导风格，巧用团队智慧
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授之以鱼不如授之以渔。不得不承认，在获取真知的道路上，企业决策者还需要一套方法论的指引。
案例中理想集团的领头人黄皓明“头一次在企业内部管理上感觉到力不从心”，这说明理想集团已经进入到一个新的发展阶段--由他事必躬亲的阶段进入到他不可能事必躬亲的阶段。从案例中提供的信息来看，以前他可能都在凭借自己的经验、知识和智慧来亲自为公司所遇到的问题提供解决方案。进入到这个阶段后，他不再能够凭借自己个人的能力来解决公司遇到的问题。因此，黄皓明需要尽快用调整后的全新管理方式来为公司所遇到的问题寻求解决方案，这种方式便是有效发动管理团队，运用他们的智慧来解决公司所面临的问题。为此，黄皓明需要做好如下功课。
首先，他需要转变原有的领导角色，由极具“个人英雄主义”色彩的领导者，转变为帮助他人成功的领导者。为了实现这一转变，必须要有心态上的准备。他需要认识到，当企业发展到一定阶段，领导者不再能为所有问题提供解决方案，并且接受这样的事实，放下对“我的方案”的执著，作好接受“他们的方案”的准备，哪怕“他们的方案”不如自己的方案好。
其次，他需要思考如何去感召他的管理团队，让他们自觉自愿地发挥他们的聪明才智来为公司解决所面临的问题，并且在此基础上制定出相应的措施。这些措施不仅仅是物质层面的激励机制，同时还包括非物质层面的激励措施，同时更需要管理者们“亮出”自己的真诚和榜样。
在做好了这两方面功课的基础上，黄皓明可以按照以下方式组织管理团队为解决公司所面临的问题献计献策。在笔者看来，他可以举办一个工作坊，组织各部门的骨干参加。工作坊的运作可以按照以下步骤进行。
步：换位思考。公司是一个由多个职能部门组成的整体，每个职能部门各司其职的同时，也要与其它部门进行协作。但是，在日常工作中，人们往往沉溺于各自工作的细节之中，都从本部门的角度去考虑问题，却忘记了大家都在为一个更大的目标在工作。于是便出现了跨部门合作不良的问题。可以这样说，公司内部任何一个问题的解决，都牵一发而动全身，因此必须跳出部门的本位主义。从这个角度理解，解决公司所面临的问题，必须要让各个部门的骨干参与，并让他们跳出部门的视野，从全局的视角来看待问题。而换位思考就是帮助人们摆脱本位主义限制的有效手段。
怎样进行换位思考呢?为了叙述方便，我们假设工作坊有A、B、C、D、E五个部门参加。整个工作坊分为5组，一个部门一组。换位思考分五轮进行。轮安排B、C、D、E四个组，就下列问题进行讨论：
·A部门的工作职责是什么?
·A部门在履行其工作职责时会遇到什么样的困难和障碍?
·A部门在履行其工作职责时，需要从我们部门得到怎样的协助?
并在讨论过程中，把这几个问题的答案记录在纸上。
在B、C、D、E四组讨论以上问题时，安排A组讨论以下问题，并记录讨论的结果：
·我们部门与B部门愉快的协作经历(什么时间、地点?什么事件?B部门做了什么?对我们有什么帮助?)
·我们部门与C部门愉快的协作经历(什么时间、地点?什么事件?C部门做了什么?对我们有什么帮助?)
·我们部门与D部门愉快的协作经历(什么时间、地点?什么事件?D部门做了什么?对我们有什么帮助?)
·我们部门与E部门愉快的协作经历(什么时间、地点?什么事件?E部门做了什么?对我们有什么帮助?)
小组讨论结束后，每个小组将本组的讨论结果与全体分享，分享的顺序是B、C、D、E。当一个小组分享完毕后，A组把他们对与该小组相关的讨论结果和大家分享。例如，当B组分享完毕后，A与大家分享他们同B愉快的协作经历。所有小组结束之后，轮结束。然后按照同样方式，依次进行第二、第三、第四、第五轮换位思考。
用这种方式进行换位思考，不仅能帮助各部门把注意力从部门的角度转向整个公司，获得全局视角，还能够有效缓和各部门间的气氛。无疑，和谐的氛围是解决所有问题的必备条件。
第二步：反求诸己。孟子曾说过：“行有不得，反求诸己。”意思是说，我们的事情没有做好，要从自己身上找原因。这个思想对于解决全局性的跨部门问题十分重要。遇到问题，如果大家都从自身进行分析，从自身找原因，事情就好办;相反，如果都从别人身上找原因，那么问题不仅不能得到解决，反而会越来越复杂，处理起来愈发棘手。
这一步的具体做法是，先提出需要解决的问题。以本案例为例，要解决的问题是理想集团的供应商管理混乱的问题。然后，每个部门就以下问题进行讨论：
·我们部门要对供应商管理混乱的问题承担什么责任?
·我们部门可以做些什么来帮助公司改进对供应商的管理?
小组讨论完毕后，各组把本组讨论的结果同全体进行分享，并且每组把讨论结果写在纸上、贴在墙上。
通过这一步，每个部门为解决供应商管理混乱的问题都进行了有益的思考，为跨部门的问题求解奠定了认知方面(清楚了自己能够做什么)和情感方面(自己对这个问题负有责任)的基础。
第三步：寻找解决方案。这一步是一个头脑风暴的过程。大家可以敞开思想，为解决公司所面临的问题开动脑筋想办法。这一步可分成两个阶段：绿灯思维阶段和红灯思维阶段。
绿灯思维阶段是创造性思维的阶段。在这个阶段，大家畅所欲言，为解决问题献计献策。这一阶段的规则是：1、不允许对他人提出的意见进行评价;2、提出的意见都必须是积极和建设性的，而不是评判性的，所表达的应该是期望或解决方案，而不是批评指责。为了便于理解，我们以案例中理想集团的财务部为例来说明。财务经理周峰可以这样提出他们的想法：为了确保给供应商及时回款，我们希望：首先，产品入库后，能够在一周内得到相关人员的签字，以便财物部门及时开始付款排期;再次，采取有效技术和管理措施，确保日常费用的支付流程在两周之内流转完毕。
红灯思维阶段是对前面所得到的想法进行筛选的阶段。在这个阶段，可以将所得到的想法进行分类整理，得到若干种解决方案。接下来再对这些方案的利弊进行分析，综合各方面因素进行完善和筛选，淘汰掉明显不具优势的方案，留下好的方案，并后从中挑选出佳方案。如果佳方案一时定不下来，可以保留几个方案，作进一步的评估和改进。
本文并没有直接为案例中理想集团供应商管理混乱的问题提供解决方案，而是从管理方法论的角度，为其如何谋求优的解决方案描绘了有效路径。黄皓明可以使用笔者所述的方法，发动他的管理团队为理想集团当前的运营困境寻求佳的突围方向。这种方法的基本理念是，解决全局性问题必须要让企业各个部门的代表参与;各个部门必须参加企业全局性问题的解决，而不能把这项任务委托给其他人、其他部门或外部咨询顾问去做。在解决问题的过程中，各部门需要从本位主义的禁锢中脱离出来，认清本部门能够为解决问题做什么，在此基础上同其它部门一道探求解决方案。用这种方式得出的解决方案更具有可行性，因为它是由熟悉公司内部各方面情况的人员所制定的;执行起来也更加顺畅，因为每个部门对于解决方案都有所贡献，都会把它当成自己的孩子般进行呵护。
相信这个产生解决方案的路线图，能很好地指引像黄皓明这样的企业掌舵者更有效地破解管理难题、拓宽运营思路，轻松地提升管理效率，带领企业更快更好地成长。
授之以鱼不如授之以渔。不得不承认，在获取真知的道路上，企业决策者还需要一套方法论的指引。
案例中理想集团的领头人黄皓明“头一次在企业内部管理上感觉到力不从心”，这说明理想集团已经进入到一个新的发展阶段--由他事必躬亲的阶段进入到他不可能事必躬亲的阶段。从案例中提供的信息来看，以前他可能都在凭借自己的经验、知识和智慧来亲自为公司所遇到的问题提供解决方案。进入到这个阶段后，他不再能够凭借自己个人的能力来解决公司遇到的问题。因此，黄皓明需要尽快用调整后的全新管理方式来为公司所遇到的问题寻求解决方案，这种方式便是有效发动管理团队，运用他们的智慧来解决公司所面临的问题。为此，黄皓明需要做好如下功课。
首先，他需要转变原有的领导角色，由极具“个人英雄主义”色彩的领导者，转变为帮助他人成功的领导者。为了实现这一转变，必须要有心态上的准备。他需要认识到，当企业发展到一定阶段，领导者不再能为所有问题提供解决方案，并且接受这样的事实，放下对“我的方案”的执著，作好接受“他们的方案”的准备，哪怕“他们的方案”不如自己的方案好。
其次，他需要思考如何去感召他的管理团队，让他们自觉自愿地发挥他们的聪明才智来为公司解决所面临的问题，并且在此基础上制定出相应的措施。这些措施不仅仅是物质层面的激励机制，同时还包括非物质层面的激励措施，同时更需要管理者们“亮出”自己的真诚和榜样。
在做好了这两方面功课的基础上，黄皓明可以按照以下方式组织管理团队为解决公司所面临的问题献计献策。在笔者看来，他可以举办一个工作坊，组织各部门的骨干参加。工作坊的运作可以按照以下步骤进行。
步：换位思考。公司是一个由多个职能部门组成的整体，每个职能部门各司其职的同时，也要与其它部门进行协作。但是，在日常工作中，人们往往沉溺于各自工作的细节之中，都从本部门的角度去考虑问题，却忘记了大家都在为一个更大的目标在工作。于是便出现了跨部门合作不良的问题。可以这样说，公司内部任何一个问题的解决，都牵一发而动全身，因此必须跳出部门的本位主义。从这个角度理解，解决公司所面临的问题，必须要让各个部门的骨干参与，并让他们跳出部门的视野，从全局的视角来看待问题。而换位思考就是帮助人们摆脱本位主义限制的有效手段。
怎样进行换位思考呢?为了叙述方便，我们假设工作坊有A、B、C、D、E五个部门参加。整个工作坊分为5组，一个部门一组。换位思考分五轮进行。轮安排B、C、D、E四个组，就下列问题进行讨论：
·A部门的工作职责是什么?
·A部门在履行其工作职责时会遇到什么样的困难和障碍?
·A部门在履行其工作职责时，需要从我们部门得到怎样的协助?
并在讨论过程中，把这几个问题的答案记录在纸上。
在B、C、D、E四组讨论以上问题时，安排A组讨论以下问题，并记录讨论的结果：
·我们部门与B部门愉快的协作经历(什么时间、地点?什么事件?B部门做了什么?对我们有什么帮助?)
·我们部门与C部门愉快的协作经历(什么时间、地点?什么事件?C部门做了什么?对我们有什么帮助?)
·我们部门与D部门愉快的协作经历(什么时间、地点?什么事件?D部门做了什么?对我们有什么帮助?)
·我们部门与E部门愉快的协作经历(什么时间、地点?什么事件?E部门做了什么?对我们有什么帮助?)
小组讨论结束后，每个小组将本组的讨论结果与全体分享，分享的顺序是B、C、D、E。当一个小组分享完毕后，A组把他们对与该小组相关的讨论结果和大家分享。例如，当B组分享完毕后，A与大家分享他们同B愉快的协作经历。所有小组结束之后，轮结束。然后按照同样方式，依次进行第二、第三、第四、第五轮换位思考。
用这种方式进行换位思考，不仅能帮助各部门把注意力从部门的角度转向整个公司，获得全局视角，还能够有效缓和各部门间的气氛。无疑，和谐的氛围是解决所有问题的必备条件。
第二步：反求诸己。孟子曾说过：“行有不得，反求诸己。”意思是说，我们的事情没有做好，要从自己身上找原因。这个思想对于解决全局性的跨部门问题十分重要。遇到问题，如果大家都从自身进行分析，从自身找原因，事情就好办;相反，如果都从别人身上找原因，那么问题不仅不能得到解决，反而会越来越复杂，处理起来愈发棘手。
这一步的具体做法是，先提出需要解决的问题。以本案例为例，要解决的问题是理想集团的供应商管理混乱的问题。然后，每个部门就以下问题进行讨论：
·我们部门要对供应商管理混乱的问题承担什么责任?
·我们部门可以做些什么来帮助公司改进对供应商的管理?
小组讨论完毕后，各组把本组讨论的结果同全体进行分享，并且每组把讨论结果写在纸上、贴在墙上。
通过这一步，每个部门为解决供应商管理混乱的问题都进行了有益的思考，为跨部门的问题求解奠定了认知方面(清楚了自己能够做什么)和情感方面(自己对这个问题负有责任)的基础。
第三步：寻找解决方案。这一步是一个头脑风暴的过程。大家可以敞开思想，为解决公司所面临的问题开动脑筋想办法。这一步可分成两个阶段：绿灯思维阶段和红灯思维阶段。
绿灯思维阶段是创造性思维的阶段。在这个阶段，大家畅所欲言，为解决问题献计献策。这一阶段的规则是：1、不允许对他人提出的意见进行评价;2、提出的意见都必须是积极和建设性的，而不是评判性的，所表达的应该是期望或解决方案，而不是批评指责。为了便于理解，我们以案例中理想集团的财务部为例来说明。财务经理周峰可以这样提出他们的想法：为了确保给供应商及时回款，我们希望：首先，产品入库后，能够在一周内得到相关人员的签字，以便财物部门及时开始付款排期;再次，采取有效技术和管理措施，确保日常费用的支付流程在两周之内流转完毕。
红灯思维阶段是对前面所得到的想法进行筛选的阶段。在这个阶段，可以将所得到的想法进行分类整理，得到若干种解决方案。接下来再对这些方案的利弊进行分析，综合各方面因素进行完善和筛选，淘汰掉明显不具优势的方案，留下好的方案，并后从中挑选出佳方案。如果佳方案一时定不下来，可以保留几个方案，作进一步的评估和改进。
本文并没有直接为案例中理想集团供应商管理混乱的问题提供解决方案，而是从管理方法论的角度，为其如何谋求优的解决方案描绘了有效路径。黄皓明可以使用笔者所述的方法，发动他的管理团队为理想集团当前的运营困境寻求佳的突围方向。这种方法的基本理念是，解决全局性问题必须要让企业各个部门的代表参与;各个部门必须参加企业全局性问题的解决，而不能把这项任务委托给其他人、其他部门或外部咨询顾问去做。在解决问题的过程中，各部门需要从本位主义的禁锢中脱离出来，认清本部门能够为解决问题做什么，在此基础上同其它部门一道探求解决方案。用这种方式得出的解决方案更具有可行性，因为它是由熟悉公司内部各方面情况的人员所制定的;执行起来也更加顺畅，因为每个部门对于解决方案都有所贡献，都会把它当成自己的孩子般进行呵护。
相信这个产生解决方案的路线图，能很好地指引像黄皓明这样的企业掌舵者更有效地破解管理难题、拓宽运营思路，轻松地提升管理效率，带领企业更快更好地成长。
