三步打造扁平化分销渠道
自1997年亚洲金融危机迫使中国快速进入过剩经济时代后，越来越多的企业感到“通路变阻路”，原来流通效率极高的货物集散地因为代理商分销能力差而成为生产厂家快速崛起的障碍。因此，企业开始“杀大户”，经销商开始“小型化”、“碎片化”，扁平化成为企业决战渠道战场的大呼声。越来越多的企业开始迫不及待地走到台前，卷起衣袖，直接运作终端，摇身一变，成为“掌控终端”的实施主体。
在硝烟四起的渠道扁平化战场上，企业通过何种利器制胜终端？ERP，或许是为数不多的选择之一。
ERP让渠道“动起来”
渠道扁平化的好处毋庸置疑。首先，生产厂家能更接近终端，终端销售变为可能。其次，因为通路很短，通路控制力得到加强，厂家的意志能够得到比较好的贯彻。目前，很多厂家在通路管理上有经销商“业务员化”的倾向，也是拜扁平化所赐。另外，扁平化还能使厂家能够快速反应，提升营销管理能力。
在多年的市场进程中，企业始终在努力寻求实现渠道扁平化的各种方法。ERP作为企业级整体管理解决方案，成为了化解企业渠道阻塞、加速通路的关键工具，在促进企业渠道扁平化、构筑渠道管理核心竞争力方面起着非常重要的作用。在传统金字塔组织结构的基础上，应用ERP后，信息就不必通过管理层级逐级传递，轻松实现一点就到、全网共享共管，达到扁平化的基本目的，从而增强企业对市场环境变化的感应能力和快速反应能力。
在本期案例中，作为国内知名的服饰品牌，日拓遭遇了服饰行业内普遍的管理困扰。日拓不仅是单纯的生产型企业，还拥有产销一体、经贸、外包品牌运营等多种复杂的经营模式；旗下众多销售网点包含代理、加盟、经销、零售等有着不同的渠道支撑，多层级分销与连锁加盟的经营方式同时存在，渠道链过多且过长。更要命的是，渠道管理机制的落后，导致回款慢甚至拖欠，而且情况愈演愈烈；代理商开拓市场和加盟商开店也越来越不积极，日拓的渠道渐渐“动不起来”了。
由此可见，日拓迫切需要一套ERP系统来帮助企业开展有效的库存管理、产品周转、渠道优化、经营提升，并作为整个集团信息化平台的指挥中心。
扁平化的“三步走”口诀
那么，如何利用ERP优化渠道，促进渠道扁平化呢？在渠道扁平化过程中，又该如何推进企业的ERP应用？
笔者以为，对此，日拓不妨将ERP系统中的分销系统分为三期来规划建设，分批实施分销商在线订单系统（On-line Order System）、内部数据采集管理系统、专卖店管理系统，以助力企业的渠道扁平化管理变革。
期：推进分销商在线订单系统（00S）建设
我们知道，在日拓前期的订单流程中，区域等级复杂，各环节均由手工完成，工作量大、误差率高、并且库存账款数据不实时，业务准确性难以保证，造成回款慢甚至呆账。若通过引入ERP系统，突出代理分销商在线订单模块（OOS）的功能，将能针对性地解决以上问题。
通过OOS系统，可将原来单一的订单流程统一整合为从登陆系统到仓库发货的多个简单操作步骤，以快速实现代理分销商的订单无纸化，提高总部处理订单的效率。
另外，分销商提交订单时，不仅自身能随时了解订单审批情况和物流状态，客服人员和财务人员也能及时查看和操作待审核的订单。系统将自动检查库存数量，如库存足够就提交客服部门审核，否则提示用户并返回订单状态。客服部门审核后，分销商可以对订单执行确认（付款）操作，付款成功的订单经财务部审核后会自动上传至中心系统，以此减少货款拖欠和死账的出现。
OOS系统的应用，使得产品信息、分销商信息、库存信息和欠交订单信息自动从JDE系统中下载更新。在财务审核订单之前，系统会修改JDE系统中的软承诺库存数量，审核后，订单通过EDI数据接口自动上传至JDE系统。这样，企业就能够及时掌握分布在渠道中各结点上的货物状态，并在此基础上实现对渠道中货物的均衡处理，实现产品更快的流通。
因此，日拓可在现有的代理商渠道管理模式中强行推广以ERP为核心的OOS系统应用，将代理商的运营管理纳入ERP体系内，然后再根据代理商的经营状况，加强经营管控，从而达到逐步收回渠道主导权的目的。这样，不仅企业总部能准确了解各代理商的具体情况和咨询、建议，并提供参考信息和反馈意见，对于代理商而言，也可以通过OOS系统轻松快捷地获取新品信息（包含图片）、产品价格/促销信息、公司新政策和报表统计等，从而实现渠道和谐与双赢。
第二期：推进内部数据采集系统建设
在整个渠道管理优化方案中，推行OOS系统只是阶段。之后，内部数据采集系统应紧锣密鼓地配合展开。
案例中我们可以发现，在原来的渠道管理过程中，日拓对于经销商以及各店面的状况了解非常片面，对于运营成本等数据，更缺乏准确的参考依据，这样难以对渠道各层级产生的费用进行有效的监督和管控，容易造成成本的浪费。
而内部数据采集系统上线后，上述问题将得到根本性的改善。
通过内部数据采集系统的实施，日拓将能对各分公司（各省办）的各类费用，如办事处费用、客户的补差、返利费用等进行集中控管，并对各终端网点的数据进行采集，准确掌控终端动态。
同时，日拓也能对各地分公司，甚至是代理商的费用预算做整体的统筹，如各地分公司要做活动、促销物料等，都可通过数据采集系统向企业总部申请进行；另外，日拓还可以管控各层级培训管理成本，培训效果评估、参训人员状况都可在总部层面进行统一管理。这些，无疑都能激发代理商、加盟商相关各方开拓市场的积极性。
总之，ERP系统凭借在流程控制与职责制衡方面无可比拟的优势，可以把日拓的经营规则成功地推进到每个分公司乃至代理商、加盟商，企业的执行能力将会得到极大的提升，确保业务流程与执行的高度一致性，提高渠道快速反应能力。
第三期：推进专卖店管理系统建设
如案例中所描述，由于日拓跨地域经营的特点，一直以来不能有效、及时地收集和处理所需要的终端信息，更遑论对下一年的市场运作进行参考和指导。要知道，代理分销渠道既是合作者又是客户，如果仅靠各层级机构及销售人员的简单反馈，难以细致分析，企业就不能准确把握市场动向，从而提供有效的服务与信息。因此，要使日拓的分销渠道管理核心更为完善，具备更强的市场竞争力，直接连接终端消费者的专卖店就成重要的突破口。
通过推进专卖店管理系统，日拓总部能够获得各专卖店对于销售过程的全面记录与追踪，对于每个门店的多项关键性数据指标，如商品种类、商品线状况、交易状况、价格及毛利状况、销售排行等，系统会定期生成许多分析报表，总部人员可随时了解产品和终端状态，提升企业把握市场的能力和决策精准度，也能借机掌控和考核各个代理分销商。
另一方面，日拓也将能增强渠道各方的管理水平，有针对性地进行顾客区隔，强化产品行销力。同时借此也能与加盟商、终端消费者保持有效联系，规避各大代理商怠工、消极对抗所造成的不利影响，并“收编”不听话、工作不给力的代理商。
目前国内鞋服企业一般采用多级的营销网络体系，即从分公司（总代）再到二级代理直至加盟商、专卖店。因此要做到渠道扁平化，真正实现“终端制胜”，就需要牢牢抓住消费者。推进专卖店管理系统正是这其中承上启下，迈向终端制胜的关键一步。
可以说，通过ERP系统中的专卖店管理系统，可以化解甚至杜绝总部与销售终端间沟通不畅的尴尬，既能避免分公司在当地成为“一方诸侯”，也能减少总部对代理商的依赖，不致于出现渠道管理失控的恶果。
后，或许我们能通过设置一些数值指标，让读者对日拓实施渠道扁平化后的经营状况认识的更为清晰。通过以ERP为核心的三期分销系统的应用，或能让日拓的总供应链管理成本降低10%，准时交货率提升15%，订单满足提前期缩短25-35%，增值生产率提高超过10%，企业资产运营业绩提升15-20%，库存降低15%，资金流周转周期相较一般企业保持40-65天的优势……达到加强业务流程整体优化，全面加快信息流、物流、资金流的流转速度，有效改善企业的决策水平，并提高营销及盈利水平，终实现渠道扁平化的战略经营目标！
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在硝烟四起的渠道扁平化战场上，企业通过何种利器制胜终端？ERP，或许是为数不多的选择之一。
ERP让渠道“动起来”
渠道扁平化的好处毋庸置疑。首先，生产厂家能更接近终端，终端销售变为可能。其次，因为通路很短，通路控制力得到加强，厂家的意志能够得到比较好的贯彻。目前，很多厂家在通路管理上有经销商“业务员化”的倾向，也是拜扁平化所赐。另外，扁平化还能使厂家能够快速反应，提升营销管理能力。
在多年的市场进程中，企业始终在努力寻求实现渠道扁平化的各种方法。ERP作为企业级整体管理解决方案，成为了化解企业渠道阻塞、加速通路的关键工具，在促进企业渠道扁平化、构筑渠道管理核心竞争力方面起着非常重要的作用。在传统金字塔组织结构的基础上，应用ERP后，信息就不必通过管理层级逐级传递，轻松实现一点就到、全网共享共管，达到扁平化的基本目的，从而增强企业对市场环境变化的感应能力和快速反应能力。
在本期案例中，作为国内知名的服饰品牌，日拓遭遇了服饰行业内普遍的管理困扰。日拓不仅是单纯的生产型企业，还拥有产销一体、经贸、外包品牌运营等多种复杂的经营模式；旗下众多销售网点包含代理、加盟、经销、零售等有着不同的渠道支撑，多层级分销与连锁加盟的经营方式同时存在，渠道链过多且过长。更要命的是，渠道管理机制的落后，导致回款慢甚至拖欠，而且情况愈演愈烈；代理商开拓市场和加盟商开店也越来越不积极，日拓的渠道渐渐“动不起来”了。
由此可见，日拓迫切需要一套ERP系统来帮助企业开展有效的库存管理、产品周转、渠道优化、经营提升，并作为整个集团信息化平台的指挥中心。
扁平化的“三步走”口诀
那么，如何利用ERP优化渠道，促进渠道扁平化呢？在渠道扁平化过程中，又该如何推进企业的ERP应用？
笔者以为，对此，日拓不妨将ERP系统中的分销系统分为三期来规划建设，分批实施分销商在线订单系统（On-line Order System）、内部数据采集管理系统、专卖店管理系统，以助力企业的渠道扁平化管理变革。
期：推进分销商在线订单系统（00S）建设
我们知道，在日拓前期的订单流程中，区域等级复杂，各环节均由手工完成，工作量大、误差率高、并且库存账款数据不实时，业务准确性难以保证，造成回款慢甚至呆账。若通过引入ERP系统，突出代理分销商在线订单模块（OOS）的功能，将能针对性地解决以上问题。
通过OOS系统，可将原来单一的订单流程统一整合为从登陆系统到仓库发货的多个简单操作步骤，以快速实现代理分销商的订单无纸化，提高总部处理订单的效率。
另外，分销商提交订单时，不仅自身能随时了解订单审批情况和物流状态，客服人员和财务人员也能及时查看和操作待审核的订单。系统将自动检查库存数量，如库存足够就提交客服部门审核，否则提示用户并返回订单状态。客服部门审核后，分销商可以对订单执行确认（付款）操作，付款成功的订单经财务部审核后会自动上传至中心系统，以此减少货款拖欠和死账的出现。
OOS系统的应用，使得产品信息、分销商信息、库存信息和欠交订单信息自动从JDE系统中下载更新。在财务审核订单之前，系统会修改JDE系统中的软承诺库存数量，审核后，订单通过EDI数据接口自动上传至JDE系统。这样，企业就能够及时掌握分布在渠道中各结点上的货物状态，并在此基础上实现对渠道中货物的均衡处理，实现产品更快的流通。
因此，日拓可在现有的代理商渠道管理模式中强行推广以ERP为核心的OOS系统应用，将代理商的运营管理纳入ERP体系内，然后再根据代理商的经营状况，加强经营管控，从而达到逐步收回渠道主导权的目的。这样，不仅企业总部能准确了解各代理商的具体情况和咨询、建议，并提供参考信息和反馈意见，对于代理商而言，也可以通过OOS系统轻松快捷地获取新品信息（包含图片）、产品价格/促销信息、公司新政策和报表统计等，从而实现渠道和谐与双赢。
第二期：推进内部数据采集系统建设
在整个渠道管理优化方案中，推行OOS系统只是阶段。之后，内部数据采集系统应紧锣密鼓地配合展开。
案例中我们可以发现，在原来的渠道管理过程中，日拓对于经销商以及各店面的状况了解非常片面，对于运营成本等数据，更缺乏准确的参考依据，这样难以对渠道各层级产生的费用进行有效的监督和管控，容易造成成本的浪费。
而内部数据采集系统上线后，上述问题将得到根本性的改善。
通过内部数据采集系统的实施，日拓将能对各分公司（各省办）的各类费用，如办事处费用、客户的补差、返利费用等进行集中控管，并对各终端网点的数据进行采集，准确掌控终端动态。
同时，日拓也能对各地分公司，甚至是代理商的费用预算做整体的统筹，如各地分公司要做活动、促销物料等，都可通过数据采集系统向企业总部申请进行；另外，日拓还可以管控各层级培训管理成本，培训效果评估、参训人员状况都可在总部层面进行统一管理。这些，无疑都能激发代理商、加盟商相关各方开拓市场的积极性。
总之，ERP系统凭借在流程控制与职责制衡方面无可比拟的优势，可以把日拓的经营规则成功地推进到每个分公司乃至代理商、加盟商，企业的执行能力将会得到极大的提升，确保业务流程与执行的高度一致性，提高渠道快速反应能力。
第三期：推进专卖店管理系统建设
如案例中所描述，由于日拓跨地域经营的特点，一直以来不能有效、及时地收集和处理所需要的终端信息，更遑论对下一年的市场运作进行参考和指导。要知道，代理分销渠道既是合作者又是客户，如果仅靠各层级机构及销售人员的简单反馈，难以细致分析，企业就不能准确把握市场动向，从而提供有效的服务与信息。因此，要使日拓的分销渠道管理核心更为完善，具备更强的市场竞争力，直接连接终端消费者的专卖店就成重要的突破口。
通过推进专卖店管理系统，日拓总部能够获得各专卖店对于销售过程的全面记录与追踪，对于每个门店的多项关键性数据指标，如商品种类、商品线状况、交易状况、价格及毛利状况、销售排行等，系统会定期生成许多分析报表，总部人员可随时了解产品和终端状态，提升企业把握市场的能力和决策精准度，也能借机掌控和考核各个代理分销商。
另一方面，日拓也将能增强渠道各方的管理水平，有针对性地进行顾客区隔，强化产品行销力。同时借此也能与加盟商、终端消费者保持有效联系，规避各大代理商怠工、消极对抗所造成的不利影响，并“收编”不听话、工作不给力的代理商。
目前国内鞋服企业一般采用多级的营销网络体系，即从分公司（总代）再到二级代理直至加盟商、专卖店。因此要做到渠道扁平化，真正实现“终端制胜”，就需要牢牢抓住消费者。推进专卖店管理系统正是这其中承上启下，迈向终端制胜的关键一步。
可以说，通过ERP系统中的专卖店管理系统，可以化解甚至杜绝总部与销售终端间沟通不畅的尴尬，既能避免分公司在当地成为“一方诸侯”，也能减少总部对代理商的依赖，不致于出现渠道管理失控的恶果。
后，或许我们能通过设置一些数值指标，让读者对日拓实施渠道扁平化后的经营状况认识的更为清晰。通过以ERP为核心的三期分销系统的应用，或能让日拓的总供应链管理成本降低10%，准时交货率提升15%，订单满足提前期缩短25-35%，增值生产率提高超过10%，企业资产运营业绩提升15-20%，库存降低15%，资金流周转周期相较一般企业保持40-65天的优势……达到加强业务流程整体优化，全面加快信息流、物流、资金流的流转速度，有效改善企业的决策水平，并提高营销及盈利水平，终实现渠道扁平化的战略经营目标！
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