ERP为史丹利插上腾飞的翅膀 精彩案例分享 苏宁电
2002年7月1日下午，鼎捷ERP咨询顾问张传洋接到公司通知：立即启动史丹利中山工具有限公司的ERP项目，而且时间很紧，一期工程实施周期不能超过2个月。
张传洋快速浏览了一下客户基本资料和要求：美资跨国公司背景、新成立的独资厂，人员还未完全到位，系统必须赶在次出货时上线，同时尽快带动当地其它三家关联工厂导入ERP系统、定购了易飞ERP系统16个模块......
“实施时间只有一个多月？”他想，“这该是一个创纪录的项目了。”以他多年的顾问经验看，这样一个项目至少需要3个月的实施时间。对于史丹利的此次实施他真切体会到了任务的艰巨，因为没有十分的把握，他立即做了一份倒计时实施进度表。
项目启动
美国史丹利资讯部负责史丹利全球各附属机构的电脑化系统，中山史丹利建厂计划中即包括了资讯部规划的电脑化投资方案，因而中山史丹利ERP项目的前期需求分析、调研、选型等基本在史丹利总部和史丹利台湾完成。按照史丹利总部的要求，中山史丹利在产品正式投产时ERP系统也要同步开始运行。
中山史丹利ERP实施小组人员包括财务长黄宗熙、生产工程部经理郭俊宏和物资部经理，并以财务生产为核心推动系统实施。
史丹利和数码6月25日签约， 8月26号配合史丹利次正式出货完成初步上线。实施模块包括库存管理系统、订单管理系统、采购管理系统、批次需求管理系统、物料需求计划系统等在内的16个模块。
对于此次ERP的实施，黄宗熙认为，在史丹利集团内部，建信息系统就如盖厂房、建生产流水线一样，是建设工厂的基础设施。管理层理念到位，又熟悉ERP实施方法，因此史丹利的管理层对工厂正式投产时ERP系统同时上线非常有信心。
顺利实施由于史丹利集团内的工厂都是采用电脑化运作，所以公司一开始就没有考虑手工并行的方案，财务、生产、库存的数据都只靠系统跑出来。对于史丹利来说，由于中山史丹利和台湾七和史丹利产、成品类似，都有套装成品、套筒毛胚、包装材料等，但工艺流程不同。中山史丹利产品的编码完全采用了台湾七和原有编号，BOM也主要按照原有的建立，并且对工艺进行了调整：如合并了车加工工艺，部分工艺改为了外协。
面对流水线生产中，频繁的领料、退料既容易出差错又降低了生产效率的问题，史丹利在包装线上采用了先计算出各种材料的标准用量，待产品完工后再按标准用量倒扣出各类材料的耗用量并报库房消账的方法，实际材料使用量与标准用量的差额反映在库房盘点账上。这样零件的生产周期都很短，采用倒扣材料法，库房账、物不符的时间在8小时之内。
由于具备以下一系列的有利条件，史丹利此次ERP上线仅用了很短的时间：
1、史丹利是新建厂，没有调整旧流程的问题，可以直接按标准流程或原台湾七和的流程走。
2、项目组成员对ERP系统的实施、使用极为熟悉。中山史丹利的管理层大部分来自台湾史丹利七和国际股份有限公司，大部分有使用SSA公司BPCS系统的经验，财务长黄宗熙负责中山四家史丹利工厂的财务，同时也是中山史丹利ERP项目的负责人。黄宗熙有哈佛商学院教育背景，并在台湾主持过奔驰公司、西安杨森等公司的SAPR/3系统、Oracle系统等。
3、史丹利中高层人员以前的工作环境就都是集成的ERP系统，系统上线过程中，工厂的一线人员正陆续到位，执行层、操作层虽然习惯的是手工作业，但一进入史丹利只能用ERP系统，各阶段的培训具备很好的环境基础。
此外，易飞系统的强互动性和易操作的界面，史丹利的管理层又都有使用其它大型系统的经验，因此面向主管级的培训非常简化。而困难大存在于操作层：对电脑使用不熟悉、习惯于手工作业。为保证系统准时上线，史丹利采用了先强制推行，再逐步在系统运行中解决遗留问题的方式。8月26号史丹利首次出货时系统上线，并采用了系统的出货管理系统完成出货作业。
基于史丹利在财务方面的特殊性，此次实施在财务部分采用了"标准成本"的核算体系。此种核算体系先根据企业有效作业状态下产品的材料、人工、制造费用确定产品的计划成本，实际生产时，再根据ERP系统中物科清单、工作中心、工艺路线等文件中的采购成本、材料定额、工时定额及人工费率计算实际成本，比较标准成本与实际成本的差额，并按材料、人工、制造成本差异分设独立帐户，做分类成本差异分析，为改善成本管理提供依据。按照史丹利全球合并报表的要求，财务采用标准成本核算体系（包括量差、价差分析），还有确定损耗率、固定损耗，料工费归入不同的核算科目等。为此，黄宗熙要求易飞系统直接提供月底工单成本明细账，月底，由财务人员根据这个成本明细账核算出材料的用量差异。ERP标准成本核算体系在史丹利的实施让史丹利真正做到了事前计划、事中控制、事后分析。
史丹利项目的顺利实施，让公司管理层感慨万千，黄宗熙深有感触地说：“系统的科学性和专业性毋庸置疑，对于史丹利来说，企业自身的问题才是影响ERP项目成败的关键。”
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张传洋快速浏览了一下客户基本资料和要求：美资跨国公司背景、新成立的独资厂，人员还未完全到位，系统必须赶在次出货时上线，同时尽快带动当地其它三家关联工厂导入ERP系统、定购了易飞ERP系统16个模块......
“实施时间只有一个多月？”他想，“这该是一个创纪录的项目了。”以他多年的顾问经验看，这样一个项目至少需要3个月的实施时间。对于史丹利的此次实施他真切体会到了任务的艰巨，因为没有十分的把握，他立即做了一份倒计时实施进度表。
项目启动
美国史丹利资讯部负责史丹利全球各附属机构的电脑化系统，中山史丹利建厂计划中即包括了资讯部规划的电脑化投资方案，因而中山史丹利ERP项目的前期需求分析、调研、选型等基本在史丹利总部和史丹利台湾完成。按照史丹利总部的要求，中山史丹利在产品正式投产时ERP系统也要同步开始运行。
中山史丹利ERP实施小组人员包括财务长黄宗熙、生产工程部经理郭俊宏和物资部经理，并以财务生产为核心推动系统实施。
史丹利和数码6月25日签约， 8月26号配合史丹利次正式出货完成初步上线。实施模块包括库存管理系统、订单管理系统、采购管理系统、批次需求管理系统、物料需求计划系统等在内的16个模块。
对于此次ERP的实施，黄宗熙认为，在史丹利集团内部，建信息系统就如盖厂房、建生产流水线一样，是建设工厂的基础设施。管理层理念到位，又熟悉ERP实施方法，因此史丹利的管理层对工厂正式投产时ERP系统同时上线非常有信心。
顺利实施由于史丹利集团内的工厂都是采用电脑化运作，所以公司一开始就没有考虑手工并行的方案，财务、生产、库存的数据都只靠系统跑出来。对于史丹利来说，由于中山史丹利和台湾七和史丹利产、成品类似，都有套装成品、套筒毛胚、包装材料等，但工艺流程不同。中山史丹利产品的编码完全采用了台湾七和原有编号，BOM也主要按照原有的建立，并且对工艺进行了调整：如合并了车加工工艺，部分工艺改为了外协。
面对流水线生产中，频繁的领料、退料既容易出差错又降低了生产效率的问题，史丹利在包装线上采用了先计算出各种材料的标准用量，待产品完工后再按标准用量倒扣出各类材料的耗用量并报库房消账的方法，实际材料使用量与标准用量的差额反映在库房盘点账上。这样零件的生产周期都很短，采用倒扣材料法，库房账、物不符的时间在8小时之内。
由于具备以下一系列的有利条件，史丹利此次ERP上线仅用了很短的时间：
1、史丹利是新建厂，没有调整旧流程的问题，可以直接按标准流程或原台湾七和的流程走。
2、项目组成员对ERP系统的实施、使用极为熟悉。中山史丹利的管理层大部分来自台湾史丹利七和国际股份有限公司，大部分有使用SSA公司BPCS系统的经验，财务长黄宗熙负责中山四家史丹利工厂的财务，同时也是中山史丹利ERP项目的负责人。黄宗熙有哈佛商学院教育背景，并在台湾主持过奔驰公司、西安杨森等公司的SAPR/3系统、Oracle系统等。
3、史丹利中高层人员以前的工作环境就都是集成的ERP系统，系统上线过程中，工厂的一线人员正陆续到位，执行层、操作层虽然习惯的是手工作业，但一进入史丹利只能用ERP系统，各阶段的培训具备很好的环境基础。
此外，易飞系统的强互动性和易操作的界面，史丹利的管理层又都有使用其它大型系统的经验，因此面向主管级的培训非常简化。而困难大存在于操作层：对电脑使用不熟悉、习惯于手工作业。为保证系统准时上线，史丹利采用了先强制推行，再逐步在系统运行中解决遗留问题的方式。8月26号史丹利首次出货时系统上线，并采用了系统的出货管理系统完成出货作业。
基于史丹利在财务方面的特殊性，此次实施在财务部分采用了"标准成本"的核算体系。此种核算体系先根据企业有效作业状态下产品的材料、人工、制造费用确定产品的计划成本，实际生产时，再根据ERP系统中物科清单、工作中心、工艺路线等文件中的采购成本、材料定额、工时定额及人工费率计算实际成本，比较标准成本与实际成本的差额，并按材料、人工、制造成本差异分设独立帐户，做分类成本差异分析，为改善成本管理提供依据。按照史丹利全球合并报表的要求，财务采用标准成本核算体系（包括量差、价差分析），还有确定损耗率、固定损耗，料工费归入不同的核算科目等。为此，黄宗熙要求易飞系统直接提供月底工单成本明细账，月底，由财务人员根据这个成本明细账核算出材料的用量差异。ERP标准成本核算体系在史丹利的实施让史丹利真正做到了事前计划、事中控制、事后分析。
史丹利项目的顺利实施，让公司管理层感慨万千，黄宗熙深有感触地说：“系统的科学性和专业性毋庸置疑，对于史丹利来说，企业自身的问题才是影响ERP项目成败的关键。”
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