国内注册巴哈马离岸企业好处
企业导入绩效管理方法较之单纯的绩效考核手段将更加有利于公司的发展。成功导入绩效管理首先要对绩效管理有正确认知。下述的五个观点，能促进大家更深层次的了解绩效管理：
观点一、绩效管理是战略执行工具。
对企业的发展而言，两个关键要素很重要：一为战略，二为管理。两者之间的逻辑关系是，在保证战略正确的前提下，管理就成为了推动企业发展的核心要素。一旦企业明确方向，必然要将未来的长远发展目标转化成短期目标并逐一落实到各部门、各岗位去执行。而绩效管理者带领部门员工落实目标的过程即为绩效的管理过程。这个过程涵盖了绩效规划，过程管控，分析评估，激励改善四大环节。没有系统的绩效管理运作，执行必定出问题。绩效的管理首先是管理平台，而非单纯的评估工具。
观点二、没有考核就没有绩效管理。
管理的本质是不断发现问题、不断分析问题和不断解决问题的一个专业循环。解决问题决定了绩效是否能持续改善，绩效改善又决定了企业的竞争力。而解决问题的前提在于发现问题，所谓“发现”，就是目标与现实之间的比较，这个比较的过程，恰恰就是评估的过程。所以，考核的重心应放在发现问题之后的分析问题和改善问题，若光评分，但不分析改善，这种考核评分要来何用？
观点三、绩效管理推动持续的沟通交流。
企业执行的问题往往在沟通不畅，上级不知下级看法，下级不知上级想法。导致想归想，做归做，想和做是两张皮。享誉北绩效管理专家罗伯特•巴克沃对绩效的管理的定义是：“绩效的管理是一个持续交流沟通的过程，该过程由员工和主管之间就工作职责、任务目标等通过协议的方式来达成共识，并保证完成。”没有共识一定没有良好的执行，就这点而言，绩效的管理的价值不言而喻。
观点四、绩效管理是推进职业化的有效工具。
毋庸置疑，当前的很多企业有太多的管理者不知如何“管”，有太多的员工不知如何“做”。因此，特别需要有一个专业的工具和方法，教会大家如何“管”，如何“做”，如果企业真正理解了绩效的管理，并按照绩效的管理的每一个步骤专业地实施，企业各阶层将很快地进入职业化层面并职业化地开展工作。
观点五、绩效管理不是人力资源部的事。
通常，企业的管理者都没有认识到自己身上的绩效的管理责任，而是把它当成是完成人力资源部门布置的任务。因而，能推则推，能省则省，经常曲解绩效管理政策，只做人力资源部和领导能看到的工作，比如填表和考核评分，但更加关键的过程管控、绩效辅导、绩效分析与面谈等并不关心，甚至根本不做，导致戴着绩效的管理的“帽子”，却做着单纯考核的事情，如此，怎么能体现绩效的管理的价值？绩效的管理要想成功，两种人的热爱与参与至关重要，一种是绩效的管理组织者，一种是绩效的管理执行者。种人，通常是人力资源部，也有的放在企业管理部抑或是专门成立的绩效的管理办；第二种人就是企业的中高层管理人员，他们的理解是否和绩效的管理的理念保持一致，他们的执行是否严格按绩效管理的套路走，直接决定了绩效的管理的成败。只有这两种人都训练有素，并且都上了“正轨”，绩效的管理才能可持续推动与执行。
本文转载于：http://www.bahama-***/changjianwenti/171.htm
观点一、绩效管理是战略执行工具。
对企业的发展而言，两个关键要素很重要：一为战略，二为管理。两者之间的逻辑关系是，在保证战略正确的前提下，管理就成为了推动企业发展的核心要素。一旦企业明确方向，必然要将未来的长远发展目标转化成短期目标并逐一落实到各部门、各岗位去执行。而绩效管理者带领部门员工落实目标的过程即为绩效的管理过程。这个过程涵盖了绩效规划，过程管控，分析评估，激励改善四大环节。没有系统的绩效管理运作，执行必定出问题。绩效的管理首先是管理平台，而非单纯的评估工具。
观点二、没有考核就没有绩效管理。
管理的本质是不断发现问题、不断分析问题和不断解决问题的一个专业循环。解决问题决定了绩效是否能持续改善，绩效改善又决定了企业的竞争力。而解决问题的前提在于发现问题，所谓“发现”，就是目标与现实之间的比较，这个比较的过程，恰恰就是评估的过程。所以，考核的重心应放在发现问题之后的分析问题和改善问题，若光评分，但不分析改善，这种考核评分要来何用？
观点三、绩效管理推动持续的沟通交流。
企业执行的问题往往在沟通不畅，上级不知下级看法，下级不知上级想法。导致想归想，做归做，想和做是两张皮。享誉北绩效管理专家罗伯特•巴克沃对绩效的管理的定义是：“绩效的管理是一个持续交流沟通的过程，该过程由员工和主管之间就工作职责、任务目标等通过协议的方式来达成共识，并保证完成。”没有共识一定没有良好的执行，就这点而言，绩效的管理的价值不言而喻。
观点四、绩效管理是推进职业化的有效工具。
毋庸置疑，当前的很多企业有太多的管理者不知如何“管”，有太多的员工不知如何“做”。因此，特别需要有一个专业的工具和方法，教会大家如何“管”，如何“做”，如果企业真正理解了绩效的管理，并按照绩效的管理的每一个步骤专业地实施，企业各阶层将很快地进入职业化层面并职业化地开展工作。
观点五、绩效管理不是人力资源部的事。
通常，企业的管理者都没有认识到自己身上的绩效的管理责任，而是把它当成是完成人力资源部门布置的任务。因而，能推则推，能省则省，经常曲解绩效管理政策，只做人力资源部和领导能看到的工作，比如填表和考核评分，但更加关键的过程管控、绩效辅导、绩效分析与面谈等并不关心，甚至根本不做，导致戴着绩效的管理的“帽子”，却做着单纯考核的事情，如此，怎么能体现绩效的管理的价值？绩效的管理要想成功，两种人的热爱与参与至关重要，一种是绩效的管理组织者，一种是绩效的管理执行者。种人，通常是人力资源部，也有的放在企业管理部抑或是专门成立的绩效的管理办；第二种人就是企业的中高层管理人员，他们的理解是否和绩效的管理的理念保持一致，他们的执行是否严格按绩效管理的套路走，直接决定了绩效的管理的成败。只有这两种人都训练有素，并且都上了“正轨”，绩效的管理才能可持续推动与执行。
本文转载于：http://www.bahama-***/changjianwenti/171.htm
