Six Sigma咨询阶段公司哪些流程不应选用
1、没有高层管理者的支持
在高级管理人员没有明确表示支持改进措施的情况下是不应该启动SixSigma咨询管理项目的，因为一个企业中的大部分关键流程跨越多个部门和职能界限。对绝大多数的企业而言，为了让所有相关方都参加进来，高层管理者的参与和支持是必不可少的。高层管理人员为跨部门、跨职能的流程改进起到了协调作用。
高层管理者提供支持常见的做法是为SixSigma咨询改造指定一名来自管理层的冠军。这个人通常为SixSigma咨询改造指定主要的工作内容，同时监督若干个项目，并终对项目的结果和成败负责。这名冠军应该拥有一定的预算控制权，从而能够对直接成本支出提供支持，同时解决矛盾，提供支持和鼓励。
2、模糊的流程
有些企业所采用的流程界定得十分模糊，而且还存在很多缺陷。模糊的意思是指没有明确地界定出起止点，没有明确如何为客户服务，也没有说明整个流程终会带来什么结果，或者没有界定出具体的流程步骤。如果具体流程模糊不清，人们不可能清楚地知道业绩评估流程和评估标准，不知道业绩评估要素，例如成本和生产周期的情况。SixSigma咨询管理团队对流程的改进只能是白白浪费精力。
3、不要选择规模较小的流程
当选定某个流程，尤其是作为整个项目开始的流程更应该是突出的、重要的，绝不能是很小的、不重要的流程。因为通常一个项目在刚开始执行时，会受到十分严格的评估，所以这个项目需要能产生十分突出的作用才能证实自身的优点。重要的流程往往成本更高，需要更多的员工参与，执行周期更长，对客户产生的影响也更为直接。当这些流程取得成功并带来好处时，企业中的其他员工很快能认识到其价值。反之，如果一个流程不太重要，企业里的其他员工就会对计划产生怀疑.质疑其改进措施是否有价值。
4、不要选择正在发生变化的流程
如果某一流程因为某种原因而在发生变化，那么就不应该选择这个流程，要经过一段时间待所有变化都结束后再行考虑，因为不断变化着的流程是很难找到合适改进方案的。由于员工们对整个过程和工作不甚了解，因此，要想发现哪些地方需要改进十分困难。重要的变化都结束之后，整个流程中的机会和问题会重新变得清晰。
更多信息请登录: SixSigma咨询 www.l***
在高级管理人员没有明确表示支持改进措施的情况下是不应该启动SixSigma咨询管理项目的，因为一个企业中的大部分关键流程跨越多个部门和职能界限。对绝大多数的企业而言，为了让所有相关方都参加进来，高层管理者的参与和支持是必不可少的。高层管理人员为跨部门、跨职能的流程改进起到了协调作用。
高层管理者提供支持常见的做法是为SixSigma咨询改造指定一名来自管理层的冠军。这个人通常为SixSigma咨询改造指定主要的工作内容，同时监督若干个项目，并终对项目的结果和成败负责。这名冠军应该拥有一定的预算控制权，从而能够对直接成本支出提供支持，同时解决矛盾，提供支持和鼓励。
2、模糊的流程
有些企业所采用的流程界定得十分模糊，而且还存在很多缺陷。模糊的意思是指没有明确地界定出起止点，没有明确如何为客户服务，也没有说明整个流程终会带来什么结果，或者没有界定出具体的流程步骤。如果具体流程模糊不清，人们不可能清楚地知道业绩评估流程和评估标准，不知道业绩评估要素，例如成本和生产周期的情况。SixSigma咨询管理团队对流程的改进只能是白白浪费精力。
3、不要选择规模较小的流程
当选定某个流程，尤其是作为整个项目开始的流程更应该是突出的、重要的，绝不能是很小的、不重要的流程。因为通常一个项目在刚开始执行时，会受到十分严格的评估，所以这个项目需要能产生十分突出的作用才能证实自身的优点。重要的流程往往成本更高，需要更多的员工参与，执行周期更长，对客户产生的影响也更为直接。当这些流程取得成功并带来好处时，企业中的其他员工很快能认识到其价值。反之，如果一个流程不太重要，企业里的其他员工就会对计划产生怀疑.质疑其改进措施是否有价值。
4、不要选择正在发生变化的流程
如果某一流程因为某种原因而在发生变化，那么就不应该选择这个流程，要经过一段时间待所有变化都结束后再行考虑，因为不断变化着的流程是很难找到合适改进方案的。由于员工们对整个过程和工作不甚了解，因此，要想发现哪些地方需要改进十分困难。重要的变化都结束之后，整个流程中的机会和问题会重新变得清晰。
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