精益生产咨询公司如何培养出精益的员工
“精益生产首先是育人”，导入精益生产方式后，如果认真去实践，其内在的“育人”机制就会起作用，从而人才会得到培育。要关注和培养善于观察和思考的员工，被培育出来的人才会继续发展精益生产方式，发展进化的精益生产管理反过来又会促进对人的培育，在这种良性互动中，留住员工，留住人才。
关于人才培养，天行健咨询发现目前国内存在两种趋势。
种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。
第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图，•，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。
种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化.第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善.这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。
丰田公司采取的正是第二种方式，而精益生产也正是建立在这育人方式之上的.有句话叫“精益生产就是育人”，当一个公司导入精益生产方式后，如果认真去实践，其内在的“育人”机制就会起作用，从而人才会得到培育。
那么如何培养出精益的员工呢?
精益生产咨询公司在导入精益生产方式时，不仅把一些精益的工具和方法应用就够了，更重要的是在公司内部建立起一套精益的人才培养体系，这样才能真正地实现精益生产.田中正知在《丰田现场的人才培育》一书中讲过“精益生产导入有三个层次”。
个层次是构筑起精益生产的体系.从咨询师团队中派出专家，与对方现场工作人员一起制作道具、传授作业方法，当确认对方已经完全掌握后便撤出。这个层次，当产品发生变化产品发生变化或换人时，效果就会消失。
第二个层次是可以留下精益生产的体系和维持体系的人员。也就是我们常讲的专门的精益改善团队:客户选出代表，带到丰田现场或精益推行较好的企业现场，通过现场让客户理解其体系，之后让客户建立起自己的体系并试运行。如果运行得不好，就让他可门自己思考原因，并让他可门自己去做改善。这样在确认客户可以完全由自己来解决问题以后，便撤出。如果企业一把手能够对精益生产的展开效果和员工的贡献予以认可，并且加以支持，就会很快在全公司范围内推广开来。否则，只要负责的干部发生变化，精益生产的体系就会随之消失。
第三个层次是将精益生产作为企业文化固定下来。一是将精益生产定为公司的基本方针;二是一把手亲自带头进行推进;三是构筑起强大的推进组织系统。当这些做好以后，让高层领导以及管理干部等人实际去观测现场，并成立改善项目，由他们真正成为精益生产的推进人。精益生产是有生命的，而作为导入对象的各个作业岗位也是有生命的。如果要导入的岗位没有自己的主体性，不认真做好准备工作，仓促导入，就会引起排异反应而受到重创。
“精益生产是对现场的观察方法、思考方法”。所谓的导入精益生产，其实就是要在每一个人的“心”中，都植入“精益的思想和现场的观察方法和思考方式”。所以导入精益生产必须要在事前进行“育人”，直到培养成可以进行导入的水平。这个水平同时也剧乍为生产现场成员所应达到的水平。
一般说“育人”，很多人的反应可能就是培训、听课或是外出精修学习之类的。但光靠这些是无法进行“育人”的。重要的不是在一个集中的时间和地点进行教育和培训，而是要将教育和培训渗透到日常的工作当中。
给大家分享一下精益生产咨询公司在推行精益的时候做的案例。像丰田一样，公司特别重视人员的培训和培养，特别对一线人员的培训非常多，例如，精益现场管理、如何七大浪费、工作经济原则、IE七大手法、5S及目视化等等。除了在培训室讲解以外，大部分是以OJT的方式进行。例如，班组的早会除了例行的会议内容外会增加一个精益分享的发言。每天都由1一2名员工上台分享自己在近段时间的工作中碰到了什么样的问题，然后怎么应用所学的精益工具和方法完成改善，以及改善后的效果和收获。这样，员工每天都会积极地参与改善并通过分享得到大家的认可和肯定。
通过工作，在实践中让员工掌握公司“现场的观察方法和思考方法”，要点是与上司的交往方法。先从上司的作用来看育人的关键所在，一个公司里只有拥有各种各样的人才，企业才能健全。只有大家有不同的思路，才能进行危机管理。因此必须在这种前提下去雇用和教育员工.同时积极培育员工的现场观察方法和思考方法，使其能快速融入公司，并真正成为公司的重要组成部分。
终，在精益人才的培育中，必须培养善于观察和思考的员工，被培育出来的人才会继续发展精益生产方式，发展进化的精益生产管理反过来又会促进对人的培育，在这种良性互动中，留住员工，留住人才。
来源：天行健咨询
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咨询：400-777-6907
联系人：杨小姐
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种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。
第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图，•，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。
种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化.第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善.这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。
丰田公司采取的正是第二种方式，而精益生产也正是建立在这育人方式之上的.有句话叫“精益生产就是育人”，当一个公司导入精益生产方式后，如果认真去实践，其内在的“育人”机制就会起作用，从而人才会得到培育。
那么如何培养出精益的员工呢?
精益生产咨询公司在导入精益生产方式时，不仅把一些精益的工具和方法应用就够了，更重要的是在公司内部建立起一套精益的人才培养体系，这样才能真正地实现精益生产.田中正知在《丰田现场的人才培育》一书中讲过“精益生产导入有三个层次”。
个层次是构筑起精益生产的体系.从咨询师团队中派出专家，与对方现场工作人员一起制作道具、传授作业方法，当确认对方已经完全掌握后便撤出。这个层次，当产品发生变化产品发生变化或换人时，效果就会消失。
第二个层次是可以留下精益生产的体系和维持体系的人员。也就是我们常讲的专门的精益改善团队:客户选出代表，带到丰田现场或精益推行较好的企业现场，通过现场让客户理解其体系，之后让客户建立起自己的体系并试运行。如果运行得不好，就让他可门自己思考原因，并让他可门自己去做改善。这样在确认客户可以完全由自己来解决问题以后，便撤出。如果企业一把手能够对精益生产的展开效果和员工的贡献予以认可，并且加以支持，就会很快在全公司范围内推广开来。否则，只要负责的干部发生变化，精益生产的体系就会随之消失。
第三个层次是将精益生产作为企业文化固定下来。一是将精益生产定为公司的基本方针;二是一把手亲自带头进行推进;三是构筑起强大的推进组织系统。当这些做好以后，让高层领导以及管理干部等人实际去观测现场，并成立改善项目，由他们真正成为精益生产的推进人。精益生产是有生命的，而作为导入对象的各个作业岗位也是有生命的。如果要导入的岗位没有自己的主体性，不认真做好准备工作，仓促导入，就会引起排异反应而受到重创。
“精益生产是对现场的观察方法、思考方法”。所谓的导入精益生产，其实就是要在每一个人的“心”中，都植入“精益的思想和现场的观察方法和思考方式”。所以导入精益生产必须要在事前进行“育人”，直到培养成可以进行导入的水平。这个水平同时也剧乍为生产现场成员所应达到的水平。
一般说“育人”，很多人的反应可能就是培训、听课或是外出精修学习之类的。但光靠这些是无法进行“育人”的。重要的不是在一个集中的时间和地点进行教育和培训，而是要将教育和培训渗透到日常的工作当中。
给大家分享一下精益生产咨询公司在推行精益的时候做的案例。像丰田一样，公司特别重视人员的培训和培养，特别对一线人员的培训非常多，例如，精益现场管理、如何七大浪费、工作经济原则、IE七大手法、5S及目视化等等。除了在培训室讲解以外，大部分是以OJT的方式进行。例如，班组的早会除了例行的会议内容外会增加一个精益分享的发言。每天都由1一2名员工上台分享自己在近段时间的工作中碰到了什么样的问题，然后怎么应用所学的精益工具和方法完成改善，以及改善后的效果和收获。这样，员工每天都会积极地参与改善并通过分享得到大家的认可和肯定。
通过工作，在实践中让员工掌握公司“现场的观察方法和思考方法”，要点是与上司的交往方法。先从上司的作用来看育人的关键所在，一个公司里只有拥有各种各样的人才，企业才能健全。只有大家有不同的思路，才能进行危机管理。因此必须在这种前提下去雇用和教育员工.同时积极培育员工的现场观察方法和思考方法，使其能快速融入公司，并真正成为公司的重要组成部分。
终，在精益人才的培育中，必须培养善于观察和思考的员工，被培育出来的人才会继续发展精益生产方式，发展进化的精益生产管理反过来又会促进对人的培育，在这种良性互动中，留住员工，留住人才。
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