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分享内容涵盖社群营销、团队管理、个人IP打造、裂变招数、粉丝经济、营销思维、股权设计等等，大家互相赋能、互相链接！
今天给大家分享的是
<波波来了>同学会一周一课的内容
目 录
1.实行阿米巴模式的原因
2.实践阿米巴模式带来的变化
3.阿米巴模式的实际效果
4.使用阿米巴模式的感受
创业的路上，各种问题层出不穷。其中，显而易见的就是团队的管理的问题。比如：部门的权责分不清怎么办？员工没什么责任感怎么办？新的人才总是招不到怎么办？
像这样的管理问题，相信让不少创业者日夜苦虑。其实，问题的关键点就在于做好自己的组织和团队管理。
俗话也说“授人以鱼不如授人以渔”，这次，我们就请亿瘦总裁、康嘉奇原高级合伙人、阿米巴模式1-3亿实践者王军为我们带来一套阿米巴模式管理方法。
他结合亲身经验，从使用阿米巴的背景、阿米巴带来的转变、阿米巴的效果和阿米巴的感受这4点来给我们讲解。我们可以从这套模式中，学会团队的管理运营、员工效率的提升和人才的运营等等。
阿米巴模式是一套适用性很广的机制。王军曾将它介绍给一位<波波来了>的同学，来自汇宝网的Lisa，在试用了阿米巴模式后，公司的管理和效率得到了很大的改善。如果大家感兴趣，也可以参考王军的分享看看试用的可行性。
01
为什么开始用阿米巴模式
开始，王军的公司为什么开始用阿米巴模式呢？还有个故事：
他们公司在2014年开始做直营微商，当时比较困难。在2015年的时候，使用了一套合伙人机制，从零做到一个亿，团队到年底增长了十倍以上，但是当团队规模到达300人时，因为没有大企业的管理经验，出现了各种管理压力。
比如各部门之间的内耗，他们当时有三个核心部门：销售部、售后部和代理部。在业务成交的过程中，权责不分明出现很多无端的争吵，导致了大量的内耗，浪费人力物力。
后来王军他们就试着从市面上去找一些机制去解决问题。后找到了日本稻田和夫的阿米巴模式，加入到了公司管理之中。
阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，独立运营。
不过终王军公司使用阿米巴模式，还是看到了韩都衣舍的例子。当时韩都衣舍和王军的公司差不多，下面的三个部门经常权责不统一吵架，当采用了一套阿米巴模式自负权责后，整个团队焕然一新，业绩也得到很大提高。
王军想到自己的团队遇到的情况几乎和韩都衣舍一模一样，所以也试着采用这套机制。试用了2个月，用3个小组做实验，结果发现小组的能动性得到有效提高。
于是把公司所有小组都采用阿米巴模式，后，规模一下子从300人增长到600人，业绩从1亿到3亿。
02
阿米巴模式带来了什么转变
王军的公司使用了阿米巴模式之后，他觉得在以下几个地方发生了转变：
1、身份的转变
原本站在员工的角度来讲，之前他们只是员工，更多地站在一种执行者的角度，现在使用阿米巴模式后，他们变成了老板，掌握了决策权。
其中的决策权包括两方面：
一方面是人事权。比如，阿米巴小组招人、辞退和扩张规模，全部由自己决定，合格、晋升和裂变，也由阿米巴小组的组长决定。
另一方面是裂变的实力。阿米巴小组招人的质量和水平比之前更高，时间也更快。有一个阿米巴小组，只用了一个半月，就从8人扩张到32人，全是团队自己招的。
2、权利的转变
王军的公司在设计阿米巴模式的时候，财务权是给阿米巴小组一个底价以上的，这部分是阿米巴小组自己的利润，相当于给阿米巴小组供货中给底价。
而原本公司的两大核心开支：广告费和新人培养支出费，则转变为阿米巴小组自己承担。
王军公司还为每个阿米巴小组都做了一个盈亏表，让每个人都了解自己小组的情况，知道动态数据的变化。小组的主管会根据经营表格来决定自己的广告费和招新，更好运用自己的资金。
3、职能的变化
原本部门的负责人，对团队是一种控制型管理，就是要求安排下面的团队做具体的动作。阿米巴模式实行之后，这种职能转变成一种服务型管理，只要小组有需要就出现在面前提供服务。
在这种结构下，小组在发挥着自己的经营意识，会思考将团队运营得更加好，争取更高的业绩。
4、激励机制的变化
同时负责中心也设计了一套新的团队激励机制。比如17年的时候，规定连续三个月也就是一个季度的排名到达前三，就会安排前三的小组到海外旅游，并且是公假，还能带着家庭一起。
激励的效果巨大，当时前六名的小组在每个月的后一段时间都加班到12点甚至12点以后。因为当时每个小组长都是怀着一种自己当老板，有强烈的团队荣誉感带组员去玩的想法。
03
阿米巴模式的效果怎么样
在发生这些转变后，使用阿米巴模式的效果怎么样呢？
1、员工自发的加班
其实王军公司本来是没有加班文化的，但现在他们办公的四层楼办公室，整栋楼晚走的一定是他们公司，每晚11点前办公室也一定有人。不过王军还是跟员工说不要熬太拼，要注意保重身体。
2、自动解散小组
过去他们带销售团队会采用末位淘汰制，淘汰比较差的末位小组。但实行阿米巴模式后，比较差的小组会主动要求解散并到其他组内。
出现这种情况，是因为阿米巴模式拉大了贫富差距。所有人都是自负盈亏的情况下，比较差的阿米巴主管搞不定广告费和新人开支。所以末位组内的组员，宁愿主动到好的小组去学习提升。
3、业绩显著增长
公司的业绩从2016年的一亿到2017年底的差不多3亿。所有的小组自动裂变，从300人到600人的规模，都是阿米巴自己招的。这种招聘节约了招聘成本，质量也更高。
04
使用阿米巴模式的感受是什么
后王军总结一下，使用了阿米巴模式的感受：
1、基于人性的设计
当初使用阿米巴模式的建设前提是人人都想当老板。只要员工有当老板的想法，那么这套机制非常适合他。把大量稍微有野心的人，通过这套机制激发出来成为公司的中坚力量。
2、结构决定功能
其实阿米巴模式除了改变结构，其它并没有任何变化。为什么能够在人效上做得更好，因为结构优化调整后，决定着功能也会发生很大提升。
3、治众如治寡
孙子兵法中也提到“凡治众如治寡，分数是也”，也就是当我们有能力搞定一个小团队的时候，一定能治理好一个大队伍。换句话说，只要能够在阿米巴这种机制上做到足够，就能裂变更多阿米巴。
4、阿米巴模式与文化相关
有很多人尝试过阿米巴模式，后却失败了，王军认为与文化有一定关系。因为王军公司当时转型时，是有合伙人机制的基因。
后来过渡到阿米巴模式时，公司的开放共赢氛围让转型更加顺利，员工也能理解。
5、阿米巴模式可复制性很强
后王军说，阿米巴模式对于大部分业务结构相对简单，尤其是销售型公司的可复制性非常高。
这套模式在王军公司经过很多次提炼，是一套可以针对简单业务进行复制的玩法。
以上就是<波波来了>的会员大咖王军，给我们带来的分享。这套阿米巴模式，是他们公司亲身试验，取得有效成果后才拿出来的经验，希望对大家有所帮助。如果你也对阿米巴模式感兴趣，可以随时去撩他~
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2.实践阿米巴模式带来的变化
3.阿米巴模式的实际效果
4.使用阿米巴模式的感受
创业的路上，各种问题层出不穷。其中，显而易见的就是团队的管理的问题。比如：部门的权责分不清怎么办？员工没什么责任感怎么办？新的人才总是招不到怎么办？
像这样的管理问题，相信让不少创业者日夜苦虑。其实，问题的关键点就在于做好自己的组织和团队管理。
俗话也说“授人以鱼不如授人以渔”，这次，我们就请亿瘦总裁、康嘉奇原高级合伙人、阿米巴模式1-3亿实践者王军为我们带来一套阿米巴模式管理方法。
他结合亲身经验，从使用阿米巴的背景、阿米巴带来的转变、阿米巴的效果和阿米巴的感受这4点来给我们讲解。我们可以从这套模式中，学会团队的管理运营、员工效率的提升和人才的运营等等。
阿米巴模式是一套适用性很广的机制。王军曾将它介绍给一位<波波来了>的同学，来自汇宝网的Lisa，在试用了阿米巴模式后，公司的管理和效率得到了很大的改善。如果大家感兴趣，也可以参考王军的分享看看试用的可行性。
01
为什么开始用阿米巴模式
开始，王军的公司为什么开始用阿米巴模式呢？还有个故事：
他们公司在2014年开始做直营微商，当时比较困难。在2015年的时候，使用了一套合伙人机制，从零做到一个亿，团队到年底增长了十倍以上，但是当团队规模到达300人时，因为没有大企业的管理经验，出现了各种管理压力。
比如各部门之间的内耗，他们当时有三个核心部门：销售部、售后部和代理部。在业务成交的过程中，权责不分明出现很多无端的争吵，导致了大量的内耗，浪费人力物力。
后来王军他们就试着从市面上去找一些机制去解决问题。后找到了日本稻田和夫的阿米巴模式，加入到了公司管理之中。
阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，独立运营。
不过终王军公司使用阿米巴模式，还是看到了韩都衣舍的例子。当时韩都衣舍和王军的公司差不多，下面的三个部门经常权责不统一吵架，当采用了一套阿米巴模式自负权责后，整个团队焕然一新，业绩也得到很大提高。
王军想到自己的团队遇到的情况几乎和韩都衣舍一模一样，所以也试着采用这套机制。试用了2个月，用3个小组做实验，结果发现小组的能动性得到有效提高。
于是把公司所有小组都采用阿米巴模式，后，规模一下子从300人增长到600人，业绩从1亿到3亿。
02
阿米巴模式带来了什么转变
王军的公司使用了阿米巴模式之后，他觉得在以下几个地方发生了转变：
1、身份的转变
原本站在员工的角度来讲，之前他们只是员工，更多地站在一种执行者的角度，现在使用阿米巴模式后，他们变成了老板，掌握了决策权。
其中的决策权包括两方面：
一方面是人事权。比如，阿米巴小组招人、辞退和扩张规模，全部由自己决定，合格、晋升和裂变，也由阿米巴小组的组长决定。
另一方面是裂变的实力。阿米巴小组招人的质量和水平比之前更高，时间也更快。有一个阿米巴小组，只用了一个半月，就从8人扩张到32人，全是团队自己招的。
2、权利的转变
王军的公司在设计阿米巴模式的时候，财务权是给阿米巴小组一个底价以上的，这部分是阿米巴小组自己的利润，相当于给阿米巴小组供货中给底价。
而原本公司的两大核心开支：广告费和新人培养支出费，则转变为阿米巴小组自己承担。
王军公司还为每个阿米巴小组都做了一个盈亏表，让每个人都了解自己小组的情况，知道动态数据的变化。小组的主管会根据经营表格来决定自己的广告费和招新，更好运用自己的资金。
3、职能的变化
原本部门的负责人，对团队是一种控制型管理，就是要求安排下面的团队做具体的动作。阿米巴模式实行之后，这种职能转变成一种服务型管理，只要小组有需要就出现在面前提供服务。
在这种结构下，小组在发挥着自己的经营意识，会思考将团队运营得更加好，争取更高的业绩。
4、激励机制的变化
同时负责中心也设计了一套新的团队激励机制。比如17年的时候，规定连续三个月也就是一个季度的排名到达前三，就会安排前三的小组到海外旅游，并且是公假，还能带着家庭一起。
激励的效果巨大，当时前六名的小组在每个月的后一段时间都加班到12点甚至12点以后。因为当时每个小组长都是怀着一种自己当老板，有强烈的团队荣誉感带组员去玩的想法。
03
阿米巴模式的效果怎么样
在发生这些转变后，使用阿米巴模式的效果怎么样呢？
1、员工自发的加班
其实王军公司本来是没有加班文化的，但现在他们办公的四层楼办公室，整栋楼晚走的一定是他们公司，每晚11点前办公室也一定有人。不过王军还是跟员工说不要熬太拼，要注意保重身体。
2、自动解散小组
过去他们带销售团队会采用末位淘汰制，淘汰比较差的末位小组。但实行阿米巴模式后，比较差的小组会主动要求解散并到其他组内。
出现这种情况，是因为阿米巴模式拉大了贫富差距。所有人都是自负盈亏的情况下，比较差的阿米巴主管搞不定广告费和新人开支。所以末位组内的组员，宁愿主动到好的小组去学习提升。
3、业绩显著增长
公司的业绩从2016年的一亿到2017年底的差不多3亿。所有的小组自动裂变，从300人到600人的规模，都是阿米巴自己招的。这种招聘节约了招聘成本，质量也更高。
04
使用阿米巴模式的感受是什么
后王军总结一下，使用了阿米巴模式的感受：
1、基于人性的设计
当初使用阿米巴模式的建设前提是人人都想当老板。只要员工有当老板的想法，那么这套机制非常适合他。把大量稍微有野心的人，通过这套机制激发出来成为公司的中坚力量。
2、结构决定功能
其实阿米巴模式除了改变结构，其它并没有任何变化。为什么能够在人效上做得更好，因为结构优化调整后，决定着功能也会发生很大提升。
3、治众如治寡
孙子兵法中也提到“凡治众如治寡，分数是也”，也就是当我们有能力搞定一个小团队的时候，一定能治理好一个大队伍。换句话说，只要能够在阿米巴这种机制上做到足够，就能裂变更多阿米巴。
4、阿米巴模式与文化相关
有很多人尝试过阿米巴模式，后却失败了，王军认为与文化有一定关系。因为王军公司当时转型时，是有合伙人机制的基因。
后来过渡到阿米巴模式时，公司的开放共赢氛围让转型更加顺利，员工也能理解。
5、阿米巴模式可复制性很强
后王军说，阿米巴模式对于大部分业务结构相对简单，尤其是销售型公司的可复制性非常高。
这套模式在王军公司经过很多次提炼，是一套可以针对简单业务进行复制的玩法。
以上就是<波波来了>的会员大咖王军，给我们带来的分享。这套阿米巴模式，是他们公司亲身试验，取得有效成果后才拿出来的经验，希望对大家有所帮助。如果你也对阿米巴模式感兴趣，可以随时去撩他~
