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福田汽车对外公告显示，此次王金玉卸任，原因在于“因病需要住院”。
熟悉福田汽车发展的人都知道，自1996年福田汽车成立起，王金玉一直担任公司董事、总经理，履职期间兢兢业业、呕心沥血，其以卓越的领导力和开创力，为公司的可持续发展赢得了空间、奠定了基础。自1993年起，26岁的王金玉当上了山东诸城机动车辆厂的厂长；1996年，王金玉联合其他99家法人单位，共同发起组建北汽福田汽车股份有限公司，拉开了福田汽车创造“福田奇迹”的序幕。
从诸城到北京、从轻卡到重卡，从重卡到商用车全系发展、从引领中国到走向全球……应该说，福田汽车创造的不仅是“福田速度”，更是“中国奇迹”。
创新永远不停歇
不吃别人剩下的饭，敢于做个吃螃蟹的人。
福田汽车在创新理念方面，一直引领性创新，敢为人先。坚持“发展是道理，创新发展无禁区”理念。
据了解，福田汽车在2011年提出“五大转型”战略——商用车低端向高端转型、商用类向乘用类转型、国内向海外转型、制造业向服务业转型、黄金价值链延伸，在十二五期间取得重大成果，中高端占比由十二五初的不足20%提升至目前的78%，产品竞争力大幅提高，转型成果成效显著。
在2017年世界品牌实验室发布《中国500具价值品牌》排行榜上，福田汽车以1125.78亿元排行第34名，位居商用车行业、汽车行业第四，连续13年领跑商用车行业。
公开数据显示，福田汽车累计产销汽车800万辆，连续多年居中国商用车销量，连续2年世界商用车；海外出口50万辆，连续5年位居中国商用车出口。
十三五期间将继续通过结构调整、产品升级、中度资产经营、合理布局核心部件，到2020年中高端产品实现领先，将福田汽车建设成为商用车中国领导者，2025年成为商用车世界领导者。
人才体系“不拘一格”
福田汽车成立前后，大批国企经营困难，生存堪忧。机制僵化、产品老化、人浮于事、效益低下似乎成为当时国企的通病。这就导致了一方面国企闲置大量人才，这些人才空有一身本领却无法施展出来。各类人才囿有体制原因，如企业性质、人才身份、户籍差别、组织关系等极大地限制了流动。另一方面，一些市场化程度高的企业虽人才匮乏，但由于人才要素市场的不发达，也只能望“才”兴叹，无计可施。
就在那时，福田汽车提出“敢于突破体制束缚”口号，在人才开发上勇于创新，提出了 “移民式”招聘，这些举措为福田汽车的初期快速发展发挥了至关重要的作用。
福田汽车成立21年来，逐步探索和构建了一套具有福田特色的企业创新体系，初步形成了以人的发展为根本，以科技创新为核心，以管理和市场创新为两翼，以党建和文化创新为引领的多维创新体系。这种多维度创新形成的联动效应已成为企业的核心竞争力。
据了解，目前福田汽车人才开发成效显著。海内外招聘人才年龄结构、知识结构和能力水平全面提升，自主培养人才脱颖而出，不断走上中高级岗位，人才梯度合理，成长性高。
以福田汽车现有人才体系来看，以70后为核心，大力提拔80后，推动干部队伍年轻化，锻造符合时代要求的，敢作敢当的坚强团队。
2016年，集团在人事改革上进行了重大调整，一方面完成了福田汽车集团、福田商用汽车集团两级经营团队建设，并逐步理顺管理架构、转变理念意识；另一方面完成了用人制度的改革，SBU/BU层面副职的用人权限由福田汽车集团调整至福田商用汽车集团。
2017年，福田汽车集团在人才队伍建设上，继续秉承“持续做好一、二级经营团队的精益化调整，简化、优化岗位及人员配置”理念，按照“能上能下、有减有增”的原则，淘汰“不作为、没能力”的干部，用好“能创新、有活力、敢担当”的干部，做好新一代干部的选拔和培养。
笔者认为，世界品牌的建设不是一朝一夕的事情，需要培养一代代福田人前赴后继，需要中青结合的领导团队引领企业持续发展，在百年基业打造中持续竞争优势，实现持续卓越发展。
面对这一“航母级”企业，依靠的不是某个技术革新或者产品力提升，而是体系的完整打造，福田汽车取得的如今成就，取胜于人才体系建立和完美执行力。
福田汽车对外公告显示，此次王金玉卸任，原因在于“因病需要住院”。
熟悉福田汽车发展的人都知道，自1996年福田汽车成立起，王金玉一直担任公司董事、总经理，履职期间兢兢业业、呕心沥血，其以卓越的领导力和开创力，为公司的可持续发展赢得了空间、奠定了基础。自1993年起，26岁的王金玉当上了山东诸城机动车辆厂的厂长；1996年，王金玉联合其他99家法人单位，共同发起组建北汽福田汽车股份有限公司，拉开了福田汽车创造“福田奇迹”的序幕。
从诸城到北京、从轻卡到重卡，从重卡到商用车全系发展、从引领中国到走向全球……应该说，福田汽车创造的不仅是“福田速度”，更是“中国奇迹”。
创新永远不停歇
不吃别人剩下的饭，敢于做个吃螃蟹的人。
福田汽车在创新理念方面，一直引领性创新，敢为人先。坚持“发展是道理，创新发展无禁区”理念。
据了解，福田汽车在2011年提出“五大转型”战略——商用车低端向高端转型、商用类向乘用类转型、国内向海外转型、制造业向服务业转型、黄金价值链延伸，在十二五期间取得重大成果，中高端占比由十二五初的不足20%提升至目前的78%，产品竞争力大幅提高，转型成果成效显著。
在2017年世界品牌实验室发布《中国500具价值品牌》排行榜上，福田汽车以1125.78亿元排行第34名，位居商用车行业、汽车行业第四，连续13年领跑商用车行业。
公开数据显示，福田汽车累计产销汽车800万辆，连续多年居中国商用车销量，连续2年世界商用车；海外出口50万辆，连续5年位居中国商用车出口。
十三五期间将继续通过结构调整、产品升级、中度资产经营、合理布局核心部件，到2020年中高端产品实现领先，将福田汽车建设成为商用车中国领导者，2025年成为商用车世界领导者。
人才体系“不拘一格”
福田汽车成立前后，大批国企经营困难，生存堪忧。机制僵化、产品老化、人浮于事、效益低下似乎成为当时国企的通病。这就导致了一方面国企闲置大量人才，这些人才空有一身本领却无法施展出来。各类人才囿有体制原因，如企业性质、人才身份、户籍差别、组织关系等极大地限制了流动。另一方面，一些市场化程度高的企业虽人才匮乏，但由于人才要素市场的不发达，也只能望“才”兴叹，无计可施。
就在那时，福田汽车提出“敢于突破体制束缚”口号，在人才开发上勇于创新，提出了 “移民式”招聘，这些举措为福田汽车的初期快速发展发挥了至关重要的作用。
福田汽车成立21年来，逐步探索和构建了一套具有福田特色的企业创新体系，初步形成了以人的发展为根本，以科技创新为核心，以管理和市场创新为两翼，以党建和文化创新为引领的多维创新体系。这种多维度创新形成的联动效应已成为企业的核心竞争力。
据了解，目前福田汽车人才开发成效显著。海内外招聘人才年龄结构、知识结构和能力水平全面提升，自主培养人才脱颖而出，不断走上中高级岗位，人才梯度合理，成长性高。
以福田汽车现有人才体系来看，以70后为核心，大力提拔80后，推动干部队伍年轻化，锻造符合时代要求的，敢作敢当的坚强团队。
2016年，集团在人事改革上进行了重大调整，一方面完成了福田汽车集团、福田商用汽车集团两级经营团队建设，并逐步理顺管理架构、转变理念意识；另一方面完成了用人制度的改革，SBU/BU层面副职的用人权限由福田汽车集团调整至福田商用汽车集团。
2017年，福田汽车集团在人才队伍建设上，继续秉承“持续做好一、二级经营团队的精益化调整，简化、优化岗位及人员配置”理念，按照“能上能下、有减有增”的原则，淘汰“不作为、没能力”的干部，用好“能创新、有活力、敢担当”的干部，做好新一代干部的选拔和培养。
笔者认为，世界品牌的建设不是一朝一夕的事情，需要培养一代代福田人前赴后继，需要中青结合的领导团队引领企业持续发展，在百年基业打造中持续竞争优势，实现持续卓越发展。
面对这一“航母级”企业，依靠的不是某个技术革新或者产品力提升，而是体系的完整打造，福田汽车取得的如今成就，取胜于人才体系建立和完美执行力。
