郑州到北京大巴客车发车时间
郑州到北京大巴
联系人：薛先生
发车时间：10：00 、 11：30 、13：30 、17：40
途径：新乡、安阳、邢台、石家庄、保定、北京、
欢迎乘坐，市内免费接送，承接货物快件。
郑州商务客车、大巴车出租 ，人多上车打折优惠，市内免费接送，承接各地货物运输，具体情况请来电咨询。
国内生鲜万亿级市场，渠道正处快速变革期——不仅终端渠道正同时经历“大卖场及标超对农贸市场替代”、“电商及小店对大卖场及标超分流”两类变化，且包含 B 端中间商在内的渠道变革正层出不穷。
国内生鲜产业链变革深广度或超市场预期,通过量化渠道流通成本及各终端渠道模式优劣（生鲜 社区小店、前置仓、新零售业态、社区拼团），零售资本论分析师认为，目前从更大市场来看，线下超市相对于产业链绝大部分玩家而言或许都更具优势，社区团购等基于线下便利店/社区店结合微信群的运营模式的新兴企业的长期增长值得期待。
单纯的生鲜电商平台则将面临更大的增长压力和盈利压力，本文将结合欧洲大的生鲜电商Ocado，分析生鲜电商平台如何破局实现扭亏为盈。
生鲜的产业链分析
据中国产业信息网及国家统计局数据，2018年国内生鲜市场规模为5.31万亿元，市场空间的广阔加之其品类本身高频高复购率的引流价值使得玩家纷纷入局，渠道快速更迭，却也因难以运营痛点多多。
生鲜从产业链角度可分为生产端、流通端、消费端三段，作为消费品本身兼具产品、品牌、渠道价值，即消费者终支付价格应包括：
1 满足生活必需品需求的产品价值；
2 基于品牌认知度的品牌溢价；
3 基于现有渠道满足终端“多快好省”需求而产生的渠道替换成本。
尼尔森调查显示，是否新鲜是中国消费者购买生鲜时看重的因素。
中国消费者通过增加生鲜购买频次的方式来保证生鲜的新鲜度，每周平均购买频次达3次，高于全球平均水平2.5次，其中蔬果类更是高达4.48次。
国内生鲜产业链的问题在于，在品牌价值极弱条件下，消费者却为高额流通成本买单:以一斤在上海销售的陕西苹果为例，据草根数据估算，其流通成本 1.7 倍于生产端价格，且其中约68%为包含渠道利润、损耗在内的可变成本。
高额流通成本映射国内生鲜产业链当前痛点，并加剧其痛点形成。安信证券分析师分析结论得出：
一方面，生鲜高额流通成本中可变成本的存在是国内生鲜产业链当前痛点的反应，即生鲜的品类特性：低客单价、易腐烂、地域性强、价格敏感度高。
使得产业链上的各级环节因供需发现功能及风险分担功能而存在，在国内上下游分散、中游基础设施及供应链解决方案发展不足的前提下，各级渠道商基于风险收益的权衡使得产业 链流通成本大幅提升。
据《中国物流统计年鉴》，国内生鲜流通保鲜量占总量比重仅10%，相比美日约低40pct；损耗率 约 25-30%，高于美日20%以上；流通环节一般在5个之上，高于美日；生鲜物流成本占总成本比例高于发达国家10%。
另一方面，高额流通成本的存在又加剧了这些痛点的形成，例如使得流通半径受限，产地菜贱伤农及销地生鲜价格上涨现象同时存在；损耗、周转次数的增加使得终商品品质无法保证；企业在成本无法降低的基础上，流通成本的承担使得他们风险偏好度降低，并没有保证大化的生产者剩余。
Ocado盈利背后的天时地利人和
Ocado是英国大的B2C电商平台，也是全球大的纯线上食品杂货零售商。
公司成立于2000年，总部设在英国赫特福德郡的哈特菲尔德，除了售卖生鲜之外，也卖其他食品、玩具、医药和家居用品等商品。
旗下品牌有Ocado线上商城、Ocado智能平台、Sizzle厨房用品网站和Fetch宠物用品网站。
2002年1月，公司在哈特菲尔德建立个物流仓储中心，开始正式运营。
2010年时，其配送服务已覆盖至70%的英国家庭。公司凭借优质的冷链物流技术，形成了一套独特的线上零售运营模式。
从Ocado 2017年13.5亿英镑（约120亿RMB）的零售交易额来看，全球大有些夸张了，但欧洲大应该还是实至名归的。
只不过Ocado的在线零售业务，在近年表现算是整体表现平稳，没有太大波折。由于只服务于英国本土市场的定 位，也限制了Ocado零售业务的想象空间。
作为一家纯粹的线上零售商，Ocado没有线下的实体商超。
公司发展初期主要以配送农产品为主，为此，公司自主研发的冷链物流技术和智能仓储配送系统构成了Ocado的核心竞争力。
对于生鲜配送来说，Ocado的生鲜配送耗损率仅为0.02%，每6000件产品中仅出现一件损耗。
相比之下，在国内生鲜产品从产地发运至上架，生鲜农产品流通损耗率则高达20%-30%。
为此，Ocado打造了一直极具吸引力的配送车队：代表生鲜花花绿绿的配送货车在英国大街小巷间奔驰。
根据2017年财报，Ocado的活跃用户数为64.5万，SKU种类为4.9万种，客单价107.2英镑（约954元RMB）。
Ocado平均每周的订单量为27.3万单，也就是每天差不多4万单。
据Ocado2018年财报显示，Ocado活跃用户72.1万人，也就是说每10个英国人当中有超过2个人每天都在Ocado上购物。
作为服务于英国民众的生活电商网站，Ocado在全英共建有3个仓库（另有一个在建中），17个配送中转站。
Ocado在其2018年的财报中披露，OcadoTechnology的员工人数在过去三年中增长了76％，其中包括在2018财年新增加了300名程序员，而所提交的专利技术已经从73增加到395个。
在过去的一年中，Ocado分别与加拿大零售公司Sobeys和Kroger签署合作关系，分别在加拿大、瑞典和美国分别设有Ocado的智能平台(OSP)，专门提供基于算法的供应链软件、智能机器人等解决方案。
基于智能化的技术，Ocado在英国所建设的三个仓储点（CFC Customer Fulfilment Centres）实现了机器人自动拣货，即在立体货架上，按照SKU分门别类的形成上万个垂直单位的网格，而拣货机器人会根据拣货指令将货物自动传输到拣货人手中。
传统电商仓库出单，耗费人力的一个环节是拣货。
大型电商动辄数万种SKU，库区浩大；如果是超市生活类电商，一个订单往往动辄数十个SKU，商品体积小数量多，传统“Man-to-goods”（人找货）的拣货方式，需要众多人员在库区内进行大量步行才能走到合适库位完成拣货，效率较低；更不用说拣货人员还要拿（推）着已拣好的商品，移动还会进一步减缓。
作为“全球大的纯线上食品杂货零售商”，Ocado拥有4.9万种SKU，覆盖常温、冷藏与冷冻三类存储条件，超过一百英镑的客单价意味着平均每个订单会有数十种SKU且品类跨度大，这些都对拣货效率形成了严峻考验。
2008年，公司推出Ocado自有品牌，进一步加强控货。
2010年上市前Ocado自有品牌商品的SKU约70个左右。到2011年，自有品牌SKU已经有600多个。
2015年，来自Ocado自有品牌商品的销售额同比增长16.8%，平均每一客户订单中都有5个商品来自自有品牌。
零售资本论分析师认为生鲜电商（零售商）平台的自有品牌价值的挖掘或许需要在产业链的规模基础上完成，例如：好市多于1995年起开始创立自有品牌 Kirkland Signature。
其高比例自有品牌及良好客户黏性的形成是基于已有会员体系不断沟通试错的过程; Sysco 的渠道整合也与美国上游品牌商的规模化发展有不可分割的关系。
零售资本论分析师认为，对于生鲜产业链而言，流通成本的降低是主要的方向；而伴随渠道的扁平化发展，生鲜电商（零售商）平台的自有品牌价值或得以挖掘，为规模化盈利填砖加瓦。
好市多自有品牌发展图示
凭借优质的冷链物流体系，公司自成立以来积极扩充品类的广度和深度来拓宽客群。除传统的生鲜食品之外，Ocado也十分重视非食品类产品的销售。
2015年，Ocado网站售卖的商品SKU达到47000个，涵盖了各类大众品牌食品，非食品类产品以及国内外一些特色品牌商品，成为英国销售品类多的零售商。
其中，来自非食品产品的销售收入同比增长了60%以上。
目前公司与近2000家不同的供应商建立了合作关系，跨越了本土和国际上大大小小的公司，有效避免了产品的同质化。
近年来公司还推出了一系列垂直网站品牌，如Sizzle厨房用品商店、Fetch宠物用品商店等线上专卖店。
2015年2月，公司宣布与美妆时尚杂志MarieClaire合作开发美妆零售业务，显示出公司逐步向全品类发展的战略布局。
随着品类的扩张和SKU的不断增加，要解决大量SKU与拣货效率匹配的问题，Ocado的智能仓库方案采用了“Goods-to-man”（货找人）的模式，即拣货员不动、商品自动运送到人面前。
为实现这个目标，Ocado 搭建了一个巨大的立体仓库，像蜂巢一样将商品插得密密麻麻（这也是该系统外号为“Hive”的原因）。
在立体仓中，每个SKU拥有一整个类似垂直发射井的网格，装满该商品的转运箱在网格中层层堆叠。
当然，上述所说的一种SKU拥有整列网格是理想状况。
在实践中，热门SKU可能拥有多个网格，而动销较低的SKU则可能会与放置其他商品的转运箱共享同一个网格，甚至是与其他商品共享同一个转运箱。
机器人会根据系统的指示，清楚知道每个网格、每个箱子里的货品情况，以完成正确的取箱操作。
除了拣货，这些机器人也可执行为仓库补货的任务。补货人员将商品大包装拆开，按照实际售卖的小单位装入空的转运箱中，并在系统中完成录入。
随后，机器人会将这些箱子送到对应商品的网格，这个流程与拣货的后半部分其实很接近。
广发商贸零售分析师表示，“从Ocado的经验数据来看，生鲜电商要想盈利，毛利率需比综合物流费用率高3个百分点左右。”
零售资本论分析师认为Ocado之所以能够实现盈利，与其后台供应链的高产能利用率不无关系。
因此在线超市在采购、后台、订单多个维度的合并显得尤为重要，行业存在巨大的整合并购机会。
2015年，公司实现营业收入11.1亿英镑，在英国零售行业整体低迷的市场环境中依旧保持了16.7%的增长，净利润1180万英镑，同比增速高达62%。
2009到2015年，Ocado营业收入从4.2亿英镑到11.1亿英镑，年复合增长率达18.4%。
2014年起开放平台的运营模式使公司营业利润实现从亏损270万英镑到盈利1630万英镑的飞跃，2015年平台业务(为第三方提供网站、物流服务)的营业收入占比达到6.67%。
物流中心和前置仓的布局提高了物流网点密度，而通过扩大已有站点容量、引入自动化仓储分拣系统则提升了整体物流运输效率。
近年来，Ocado在营收增长的基础上不断加大对物流自动化系统和运输设备的资本投入，也是其核心竞争力所在。
2015年公司资本支出总计达1.22亿英镑，其中，配送站点和运输设备方面的投资达2530万英镑，新一代智能仓储系统的研发投入1330万英镑，投资于物流信息技术系统1810万英镑。
2017年Ocado的物流中心单位工人单位工时处理订单量达155单，单车每周配送约166次。
根据Ocado的平均周订单和周订单峰值的数据，我们结合已投入使用的两个物流中心的处理能力上限，对Ocado各CFC的产能利用情况进行了简单测算。
2015年，CFC2的平均周订单处理量为7.8万单，峰值9.0万单(2013年CFC2投入运营后，Ocado享有CFC2一半容量)，产能利用率为86.7%;CFC1的平均周订单处理量为11.7万单，峰值15.0万单，产能利用率78.0%。
后台物流产能利用率从2013年的68.1%提升至2015年的81.25%是其能够实现盈利的关键。
零售企业要保证持续增长并盈利，后台的资本支出与前端的订单需要保持微妙的平衡。
Ocado围绕运营中心建立的供应链模式存在以下几点优势：
1 省去门店配送环节，缩短供应链，减少实体门店占用资金。
2 自建物流把控配送质量，配送更及时(95.3%的订单能准时甚至提前完成)，耗损率低(仅为0.7%)，商品保鲜保质效果好。
3 集中式仓储配送，随订单量增加产生规模效应，有效降低单位运输成本。
4 物流自动化节约人工成本，提高存货周转率和订单准确率。(近年来公司存货周转次数始终保持在25左右的较高水平，订单正确率达99.3%)。
5 订单集中统一处理，可满足跨区域消费，SKU更丰富;物流仓储等成本降低带来相应价格实惠，消费者体验佳。
2014年起，公司启动电商平台改造计划，推出Ocado智能平台，将其物流技术开放给合作商家，公司则收取平台服务费。专利技术的商业化为公司带来了额外的利润空间。
2013年5月，Ocado与英国的第四大食品零售商Morrisons公司签订了长达25年期的长期技术服务协议，标志着公司物流技术商业化的开始。
该项协议的签订使公司与Morrisons共享了Dordon运营中心的仓储配送系统，同时分摊了新建运营中心的相关物流成本，让闲置产能得到了有效利用，从而实现了单位仓配成本的降低，提高了物流运输效率。
2013年2月，公司新建的Dordon运营中心正式投入运营，给当年带来了960万英镑的新增折旧摊销费用，2013年折旧摊销费用率和物流管理费用率均出现了明显上升。
而随着Morr***业务于2014年初上线，双方通过共享物流系统，分摊了物流运输的相关成本。
Ocado自13年以来的零售业务物流管理费用率得到了有效控制。
同时，公司零售业务的物流管理费用近两年来的增速一直低于平均周订单增速，并呈现不断下降趋势，显示单位仓配成本在不断降低。
通过开放物流技术获得了额外的服务费收入，从而提升了整体毛利。
2013年到2015年，来自Morrisons业务的收入从790万英镑上升到了7390万英镑，占总营收比重上升至6.67%。与此同时，综合毛利率自2013年以来一路走高。
根据公司的战略规划，Ocado智能平台将不仅是一个物流开放平台，而是定 位于全链条的管理服务平台，为合作商家提供包括网站、app等终端设计、后端信息技术支持、物流仓储管理等一整套电商运营解决方案。
对于生鲜电商而言，自建冷链物流成本高昂，回收期较长。
Ocado将已经成熟的物流技术开放，一方面可以帮助资本有限的平台合作商低成本、低风险、灵活地开展线上零售业务，另一方面公司通过共享物流体系降低了仓配成本，提高了物流利用率和运输效率，可获得更多利润来源，实现合作双方的互利共赢。
2019年3月5日，英国零售巨头玛莎百货宣布以高达7.5亿英镑（9.94亿美元）的价格收购在线生鲜超市Ocado 50％的股份，双方将通过建立合资公司的方式，联手打造一整套完善的在线食品配送服务。
为此，玛莎百货将通过配股融资的方式筹集6亿英镑为这套项目提供资金支持。
这是玛莎百货近年来大手笔的一项支出，对项目的重视程度可见一斑。
玛莎百货CEO Steve Rowe称：“这是M＆S迈出转型的步，成为真正的数字零售商，需要至少有三分之一的在线业务。”
玛莎百货和Ocado分别代表了英国零售行业传统实体门店与在线网络购物平台的两个标杆，对于双方来说这无疑是一次双赢。
中国生鲜电商如何做？
对标Ocado，生鲜纯电商模式在一线城市的成功概率更高，由于中英用工成本仍存在差距，因此我国电商客单虽然低，但相应的单位订单执行成本也低。
Ocado终实现盈利是其前端订单不断增长和后端供应链效率不断提升的结果，前端订单密度足够也得益于英国的高人口密度和高人均收入，Ocado业务覆盖区域的大伦敦地区人口密度为5518人/平方公里，其他覆盖地区人口密度为3000-4000人/平方公里，人均收入达到2.6万英镑/年(合22.3万人民币/年)。
对比Ocado运营所在区域和中国一线城市数据来看，上海人口密度为3800人/平方公里，接近Ocado运营覆盖区域，北京广州深圳人口密度在1100-1800人/平方公里区间，四个城市人均收入在4.5-5.0万元/年。
从整体上看，我国家庭中负责生鲜购买的主力人群以中年已婚女性为主，整体收入不高，因此对价格敏感度高。
在家庭结构小型化、消费者时间成本提升、到家业务快速发展 (培育消费者愿意为时间和便利性支付溢价)等因素的驱动下，近年来生鲜消对“快“的需求日益提升，这是催生社区生鲜小店、生鲜电商等新业态出现的根本原因。
从Ocado的经验数据来看，生鲜电商若想实现盈利，其毛利率需比综合物流费用率高3个百分点左右。
据《中国物流统计年鉴》，国内生鲜流通保鲜量占总量比重仅 10%，相比美日约低 40pct;损耗率约 25-30%，高于美日20%以上；流通环节一般在 5 个 之上，高于美日；生鲜物流成本占总成本比例高于发达国家10%。
从盈利实现路径来看，无论线下零售还是电商，都需要保证后台供应链的高产能利用率，Ocado的CFC1和CFC2保证了80%以上的利用率，这也是其保证盈利的关键。
与国外不同，国内的人口密度、移动化水平及互联网使用习惯给了线上零售发展的沃土。
在生鲜高频高粘性属性下，不少玩家开始开展生鲜电商业务，并获资本助力跑马圈地。
但由于生鲜商品客单价低，且因保存时间短、易变质、易腐烂、易损坏，对于物流、储存、配送、保鲜等都有特殊要求，纯B2C电商模式发展受到了限制。
据中粮我买网招股说明书，2016年，在B2C、自建物流为主的模式下，公司平均客单价为 200 元 左右，每单配送成本高 20元以上，足见生鲜其履单成本之高。
正因如此，在经历14-15年资本助力下的高速发展后，16年开始，生鲜电商进入洗牌期。
一方面，一大批中小型生鲜电商企业或倒闭或被并购；另一方面，巨头入局，不断加码冷链物流和生鲜供应链投资，拥有全产业链资源和全渠道资源的企业将愈发具有优势。
此前，京东起诉天猫滥用市场支配地位，索赔10亿元（下称东猫案）。相关诉讼材料显示，今年9月12日，京东向北京高院提出申请，请求通知唯品会、拼多多作为第三人参加诉讼；9月26日，唯品会及拼多多又在同一日向北京高院递交申请，请求以第三人身份加入诉讼。
这也意味着，三大电商京东、拼多多、唯品会联手，意图就“二选一”争议在司法层面上“围攻”天猫。
多名专家称，此次诉讼可谓电商领域的一次“火星撞地球”，司法如何界定互联网电商平台之间的竞争行为，将对电商行业的持续良性竞争发展具有至关重要的影响。
三家电商“围攻”天猫
10月9日，高人民法院在中国裁判文书网公布的一份案件管辖权异议裁定书，将京东起诉天猫的“二选一”诉讼置于公众视野。
该裁定书显示，提起诉讼的原告为北京京东世纪贸易有限公司和北京京东叁佰陆拾度电子商务有限公司（以下简称京东），被告为浙江天猫网络有限公司、浙江天猫技术有限公司、阿里巴巴集团控股有限公司（以下简称天猫）。
相关诉讼材料显示，今年9月中旬，京东向北京高院提出申请，请求通知唯品会、拼多多作为无独立请求权第三人参加诉讼；9月26日，唯品会及拼多多又在同一日向北京高院递交申请，请求以无独立请求权第三人身份加入诉讼。
在民事诉讼中，无独立请求权第三人是指对原被告双方争议的诉讼标的没有独立的诉求，但案件处理的结果可能同他有法律上的利害关系，而参加到已经开始的诉讼中进行诉讼的人。
澎湃梳理发现，唯品会、拼多多申请加入诉讼的理由完全相同，语言表述基本一致。唯品会、拼多多认为，两公司也是天猫重要的竞争对手，且在同一相关市场，也受到“二选一”影响，因而“东猫案”的处理结果对两公司具有法律上的利害关系。
另据公开资料，早在2014年3月10日，腾讯与京东联合宣布腾讯入股京东15%，成为其重要股东。
近年来，腾讯又分别入股拼多多、唯品会等电商平台。在唯品会当天发布的公告中，腾讯和京东以现金形式向唯品会投资总计约8.63亿美元。交易完成后，腾讯和京东分别持有唯品会7%和5.5%的股份。京东的2018年年报显示，腾讯持股17.8%，为大股东，刘强东持股15.4%，为第二大股东。拼多多2018年年报显示，腾讯持股16.9%，为第二大股东。
腾讯旗下微信支付页面的十二宫格，给京东、拼多多、唯品会的入口
电商“二选一”的纷争
公开显示，电商之间因“二选一”问题，从2015年就开始大打口水战。
2015年，京东向有关部门举报天猫在“双11”促销活动中要求商家“二选一”，扰乱电子商务市场秩序。2017年11月，苏宁发文怒怼京东，称京东发明的“二选一”霸权行为和基于此产生挟制商家的系统化手法，“在过去30年闻所未闻”。2018年10月11日，淘集集创始人张正平在微信喊话拼多多，“拼多多,请停止你的表演,请停止要求商家二选一,不要再贼喊捉贼! ”
事实上，有关“二选一”争端从实体到电商，从线下到线上，持续多年。从早年国美与苏宁到后来的腾讯与360的3Q大战，无不充满味。对于“二选一”的看法，从竞争对手到专家学者，从媒体到普通公众，均存在巨大的认识差异。
10月28日，《电子商务法》起草专家小组成员、中国人民大学国发院金融科技与互联网安全研究中心主任杨东在新华社《经济参考报》发表文章，认为，近年来，“二选一”在各个领域不断上演，数字经济竞争的冲突凸显了数字经济的内生矛盾。但“二选一”这一概念主要是由媒体在互联网平台相互竞争中提出的一个通俗说法，它于事件的概括较为片面，它并非法律概念，也不具有确定性内容，媒体过度关注“二选一”的表象，而忽略我国数字经济、平台经济快速增长的现实。“二选一”是否违法，除了考察签约双方本身是否自愿和存在强迫行为外，还要重点考察对消费者即用户的福利影响。
京东的起诉，则将持续多年的争议引入法庭之内。高法的裁定书显示，京东在起诉中便将天猫与商家的合作概括为“二选一”。
据京东起诉称，2013年以来，天猫不断以“签订协议”、“合作”等方式，要求在天猫商城开设店铺的服饰、家居等众多品牌商家不得在原告运营的京东商城参加618、双11等促销活动、不得在京东商城开设店铺进行经营，甚至只能在天猫商城一个平台开设店铺进行经营。
据前述高法裁定书显示，在管辖权异议之诉中，京东提交的证据是天猫与朗姿股份有限公司旗下品牌阿卡邦、万家帘品、ＣｈｅｍｉｓｔＷａｒｅｈｏｕｓｅ等品牌在北京签订合作；二审中还补充提交了天猫方与户外品牌商家ＤｉｓｃｏｖｅｒｙＥｘｐｅｄｉｔｉｏｎ在北京签订协议的。
“电商圈反垄断诉讼案”
在专家看来，随着拼多多、唯品会加入诉讼，这起“二选一”诉讼大战份量升级，可谓一次“火星撞地球”。而对于“二选一”之战，腾讯公司并不陌生：多年前，腾讯公司经历了影响巨大的3Q大战。
2014年的“3Q大战”案，作为高法审理的起互联网垄断纠纷案，被列为高法的指导性案例，并总结出4大裁判要旨。
据3Q案判决书，奇虎起诉称腾讯公司和腾讯计算机公司的市场份额达76.2%，Q Q软件的渗透率高达97%，由此推定腾讯具有市场支配地位。同时，腾讯实施让用户选择卸载360软件或Q Q的“二选一”行为，构成滥用市场支配地位。广东高院一审以腾讯在相关市场不具有垄断地位为由，驳回奇虎的全部诉请。高法在二审判决中，利用经济分析方法重新界定了该案的相关市场范围，同样认为腾讯不是垄断者，驳回上诉，维持原判。
高法判决认为，市场份额高并不等于具有支配地位，因而作出有利于腾讯公司的判决。
中央财经大学教授、创新产业竞争政策与法律研究中心主任吴韬介绍，“指导性案例是解释法律的一种特定形式；根据高法院的相关规定，法院在审理类似案件时应当参照。从这个意义上讲，高法院关于3Q案中明确的互联网领域反垄断法律适用的多个重要裁判标准，比如相关市场界定、支配地位的认定、滥用行为的构成、行为效果的分析等，将会对包括东猫案在内的垄断纠纷案审理产生影响。”
联系人：薛先生
发车时间：10：00 、 11：30 、13：30 、17：40
途径：新乡、安阳、邢台、石家庄、保定、北京、
欢迎乘坐，市内免费接送，承接货物快件。
郑州商务客车、大巴车出租 ，人多上车打折优惠，市内免费接送，承接各地货物运输，具体情况请来电咨询。
国内生鲜万亿级市场，渠道正处快速变革期——不仅终端渠道正同时经历“大卖场及标超对农贸市场替代”、“电商及小店对大卖场及标超分流”两类变化，且包含 B 端中间商在内的渠道变革正层出不穷。
国内生鲜产业链变革深广度或超市场预期,通过量化渠道流通成本及各终端渠道模式优劣（生鲜 社区小店、前置仓、新零售业态、社区拼团），零售资本论分析师认为，目前从更大市场来看，线下超市相对于产业链绝大部分玩家而言或许都更具优势，社区团购等基于线下便利店/社区店结合微信群的运营模式的新兴企业的长期增长值得期待。
单纯的生鲜电商平台则将面临更大的增长压力和盈利压力，本文将结合欧洲大的生鲜电商Ocado，分析生鲜电商平台如何破局实现扭亏为盈。
生鲜的产业链分析
据中国产业信息网及国家统计局数据，2018年国内生鲜市场规模为5.31万亿元，市场空间的广阔加之其品类本身高频高复购率的引流价值使得玩家纷纷入局，渠道快速更迭，却也因难以运营痛点多多。
生鲜从产业链角度可分为生产端、流通端、消费端三段，作为消费品本身兼具产品、品牌、渠道价值，即消费者终支付价格应包括：
1 满足生活必需品需求的产品价值；
2 基于品牌认知度的品牌溢价；
3 基于现有渠道满足终端“多快好省”需求而产生的渠道替换成本。
尼尔森调查显示，是否新鲜是中国消费者购买生鲜时看重的因素。
中国消费者通过增加生鲜购买频次的方式来保证生鲜的新鲜度，每周平均购买频次达3次，高于全球平均水平2.5次，其中蔬果类更是高达4.48次。
国内生鲜产业链的问题在于，在品牌价值极弱条件下，消费者却为高额流通成本买单:以一斤在上海销售的陕西苹果为例，据草根数据估算，其流通成本 1.7 倍于生产端价格，且其中约68%为包含渠道利润、损耗在内的可变成本。
高额流通成本映射国内生鲜产业链当前痛点，并加剧其痛点形成。安信证券分析师分析结论得出：
一方面，生鲜高额流通成本中可变成本的存在是国内生鲜产业链当前痛点的反应，即生鲜的品类特性：低客单价、易腐烂、地域性强、价格敏感度高。
使得产业链上的各级环节因供需发现功能及风险分担功能而存在，在国内上下游分散、中游基础设施及供应链解决方案发展不足的前提下，各级渠道商基于风险收益的权衡使得产业 链流通成本大幅提升。
据《中国物流统计年鉴》，国内生鲜流通保鲜量占总量比重仅10%，相比美日约低40pct；损耗率 约 25-30%，高于美日20%以上；流通环节一般在5个之上，高于美日；生鲜物流成本占总成本比例高于发达国家10%。
另一方面，高额流通成本的存在又加剧了这些痛点的形成，例如使得流通半径受限，产地菜贱伤农及销地生鲜价格上涨现象同时存在；损耗、周转次数的增加使得终商品品质无法保证；企业在成本无法降低的基础上，流通成本的承担使得他们风险偏好度降低，并没有保证大化的生产者剩余。
Ocado盈利背后的天时地利人和
Ocado是英国大的B2C电商平台，也是全球大的纯线上食品杂货零售商。
公司成立于2000年，总部设在英国赫特福德郡的哈特菲尔德，除了售卖生鲜之外，也卖其他食品、玩具、医药和家居用品等商品。
旗下品牌有Ocado线上商城、Ocado智能平台、Sizzle厨房用品网站和Fetch宠物用品网站。
2002年1月，公司在哈特菲尔德建立个物流仓储中心，开始正式运营。
2010年时，其配送服务已覆盖至70%的英国家庭。公司凭借优质的冷链物流技术，形成了一套独特的线上零售运营模式。
从Ocado 2017年13.5亿英镑（约120亿RMB）的零售交易额来看，全球大有些夸张了，但欧洲大应该还是实至名归的。
只不过Ocado的在线零售业务，在近年表现算是整体表现平稳，没有太大波折。由于只服务于英国本土市场的定 位，也限制了Ocado零售业务的想象空间。
作为一家纯粹的线上零售商，Ocado没有线下的实体商超。
公司发展初期主要以配送农产品为主，为此，公司自主研发的冷链物流技术和智能仓储配送系统构成了Ocado的核心竞争力。
对于生鲜配送来说，Ocado的生鲜配送耗损率仅为0.02%，每6000件产品中仅出现一件损耗。
相比之下，在国内生鲜产品从产地发运至上架，生鲜农产品流通损耗率则高达20%-30%。
为此，Ocado打造了一直极具吸引力的配送车队：代表生鲜花花绿绿的配送货车在英国大街小巷间奔驰。
根据2017年财报，Ocado的活跃用户数为64.5万，SKU种类为4.9万种，客单价107.2英镑（约954元RMB）。
Ocado平均每周的订单量为27.3万单，也就是每天差不多4万单。
据Ocado2018年财报显示，Ocado活跃用户72.1万人，也就是说每10个英国人当中有超过2个人每天都在Ocado上购物。
作为服务于英国民众的生活电商网站，Ocado在全英共建有3个仓库（另有一个在建中），17个配送中转站。
Ocado在其2018年的财报中披露，OcadoTechnology的员工人数在过去三年中增长了76％，其中包括在2018财年新增加了300名程序员，而所提交的专利技术已经从73增加到395个。
在过去的一年中，Ocado分别与加拿大零售公司Sobeys和Kroger签署合作关系，分别在加拿大、瑞典和美国分别设有Ocado的智能平台(OSP)，专门提供基于算法的供应链软件、智能机器人等解决方案。
基于智能化的技术，Ocado在英国所建设的三个仓储点（CFC Customer Fulfilment Centres）实现了机器人自动拣货，即在立体货架上，按照SKU分门别类的形成上万个垂直单位的网格，而拣货机器人会根据拣货指令将货物自动传输到拣货人手中。
传统电商仓库出单，耗费人力的一个环节是拣货。
大型电商动辄数万种SKU，库区浩大；如果是超市生活类电商，一个订单往往动辄数十个SKU，商品体积小数量多，传统“Man-to-goods”（人找货）的拣货方式，需要众多人员在库区内进行大量步行才能走到合适库位完成拣货，效率较低；更不用说拣货人员还要拿（推）着已拣好的商品，移动还会进一步减缓。
作为“全球大的纯线上食品杂货零售商”，Ocado拥有4.9万种SKU，覆盖常温、冷藏与冷冻三类存储条件，超过一百英镑的客单价意味着平均每个订单会有数十种SKU且品类跨度大，这些都对拣货效率形成了严峻考验。
2008年，公司推出Ocado自有品牌，进一步加强控货。
2010年上市前Ocado自有品牌商品的SKU约70个左右。到2011年，自有品牌SKU已经有600多个。
2015年，来自Ocado自有品牌商品的销售额同比增长16.8%，平均每一客户订单中都有5个商品来自自有品牌。
零售资本论分析师认为生鲜电商（零售商）平台的自有品牌价值的挖掘或许需要在产业链的规模基础上完成，例如：好市多于1995年起开始创立自有品牌 Kirkland Signature。
其高比例自有品牌及良好客户黏性的形成是基于已有会员体系不断沟通试错的过程; Sysco 的渠道整合也与美国上游品牌商的规模化发展有不可分割的关系。
零售资本论分析师认为，对于生鲜产业链而言，流通成本的降低是主要的方向；而伴随渠道的扁平化发展，生鲜电商（零售商）平台的自有品牌价值或得以挖掘，为规模化盈利填砖加瓦。
好市多自有品牌发展图示
凭借优质的冷链物流体系，公司自成立以来积极扩充品类的广度和深度来拓宽客群。除传统的生鲜食品之外，Ocado也十分重视非食品类产品的销售。
2015年，Ocado网站售卖的商品SKU达到47000个，涵盖了各类大众品牌食品，非食品类产品以及国内外一些特色品牌商品，成为英国销售品类多的零售商。
其中，来自非食品产品的销售收入同比增长了60%以上。
目前公司与近2000家不同的供应商建立了合作关系，跨越了本土和国际上大大小小的公司，有效避免了产品的同质化。
近年来公司还推出了一系列垂直网站品牌，如Sizzle厨房用品商店、Fetch宠物用品商店等线上专卖店。
2015年2月，公司宣布与美妆时尚杂志MarieClaire合作开发美妆零售业务，显示出公司逐步向全品类发展的战略布局。
随着品类的扩张和SKU的不断增加，要解决大量SKU与拣货效率匹配的问题，Ocado的智能仓库方案采用了“Goods-to-man”（货找人）的模式，即拣货员不动、商品自动运送到人面前。
为实现这个目标，Ocado 搭建了一个巨大的立体仓库，像蜂巢一样将商品插得密密麻麻（这也是该系统外号为“Hive”的原因）。
在立体仓中，每个SKU拥有一整个类似垂直发射井的网格，装满该商品的转运箱在网格中层层堆叠。
当然，上述所说的一种SKU拥有整列网格是理想状况。
在实践中，热门SKU可能拥有多个网格，而动销较低的SKU则可能会与放置其他商品的转运箱共享同一个网格，甚至是与其他商品共享同一个转运箱。
机器人会根据系统的指示，清楚知道每个网格、每个箱子里的货品情况，以完成正确的取箱操作。
除了拣货，这些机器人也可执行为仓库补货的任务。补货人员将商品大包装拆开，按照实际售卖的小单位装入空的转运箱中，并在系统中完成录入。
随后，机器人会将这些箱子送到对应商品的网格，这个流程与拣货的后半部分其实很接近。
广发商贸零售分析师表示，“从Ocado的经验数据来看，生鲜电商要想盈利，毛利率需比综合物流费用率高3个百分点左右。”
零售资本论分析师认为Ocado之所以能够实现盈利，与其后台供应链的高产能利用率不无关系。
因此在线超市在采购、后台、订单多个维度的合并显得尤为重要，行业存在巨大的整合并购机会。
2015年，公司实现营业收入11.1亿英镑，在英国零售行业整体低迷的市场环境中依旧保持了16.7%的增长，净利润1180万英镑，同比增速高达62%。
2009到2015年，Ocado营业收入从4.2亿英镑到11.1亿英镑，年复合增长率达18.4%。
2014年起开放平台的运营模式使公司营业利润实现从亏损270万英镑到盈利1630万英镑的飞跃，2015年平台业务(为第三方提供网站、物流服务)的营业收入占比达到6.67%。
物流中心和前置仓的布局提高了物流网点密度，而通过扩大已有站点容量、引入自动化仓储分拣系统则提升了整体物流运输效率。
近年来，Ocado在营收增长的基础上不断加大对物流自动化系统和运输设备的资本投入，也是其核心竞争力所在。
2015年公司资本支出总计达1.22亿英镑，其中，配送站点和运输设备方面的投资达2530万英镑，新一代智能仓储系统的研发投入1330万英镑，投资于物流信息技术系统1810万英镑。
2017年Ocado的物流中心单位工人单位工时处理订单量达155单，单车每周配送约166次。
根据Ocado的平均周订单和周订单峰值的数据，我们结合已投入使用的两个物流中心的处理能力上限，对Ocado各CFC的产能利用情况进行了简单测算。
2015年，CFC2的平均周订单处理量为7.8万单，峰值9.0万单(2013年CFC2投入运营后，Ocado享有CFC2一半容量)，产能利用率为86.7%;CFC1的平均周订单处理量为11.7万单，峰值15.0万单，产能利用率78.0%。
后台物流产能利用率从2013年的68.1%提升至2015年的81.25%是其能够实现盈利的关键。
零售企业要保证持续增长并盈利，后台的资本支出与前端的订单需要保持微妙的平衡。
Ocado围绕运营中心建立的供应链模式存在以下几点优势：
1 省去门店配送环节，缩短供应链，减少实体门店占用资金。
2 自建物流把控配送质量，配送更及时(95.3%的订单能准时甚至提前完成)，耗损率低(仅为0.7%)，商品保鲜保质效果好。
3 集中式仓储配送，随订单量增加产生规模效应，有效降低单位运输成本。
4 物流自动化节约人工成本，提高存货周转率和订单准确率。(近年来公司存货周转次数始终保持在25左右的较高水平，订单正确率达99.3%)。
5 订单集中统一处理，可满足跨区域消费，SKU更丰富;物流仓储等成本降低带来相应价格实惠，消费者体验佳。
2014年起，公司启动电商平台改造计划，推出Ocado智能平台，将其物流技术开放给合作商家，公司则收取平台服务费。专利技术的商业化为公司带来了额外的利润空间。
2013年5月，Ocado与英国的第四大食品零售商Morrisons公司签订了长达25年期的长期技术服务协议，标志着公司物流技术商业化的开始。
该项协议的签订使公司与Morrisons共享了Dordon运营中心的仓储配送系统，同时分摊了新建运营中心的相关物流成本，让闲置产能得到了有效利用，从而实现了单位仓配成本的降低，提高了物流运输效率。
2013年2月，公司新建的Dordon运营中心正式投入运营，给当年带来了960万英镑的新增折旧摊销费用，2013年折旧摊销费用率和物流管理费用率均出现了明显上升。
而随着Morr***业务于2014年初上线，双方通过共享物流系统，分摊了物流运输的相关成本。
Ocado自13年以来的零售业务物流管理费用率得到了有效控制。
同时，公司零售业务的物流管理费用近两年来的增速一直低于平均周订单增速，并呈现不断下降趋势，显示单位仓配成本在不断降低。
通过开放物流技术获得了额外的服务费收入，从而提升了整体毛利。
2013年到2015年，来自Morrisons业务的收入从790万英镑上升到了7390万英镑，占总营收比重上升至6.67%。与此同时，综合毛利率自2013年以来一路走高。
根据公司的战略规划，Ocado智能平台将不仅是一个物流开放平台，而是定 位于全链条的管理服务平台，为合作商家提供包括网站、app等终端设计、后端信息技术支持、物流仓储管理等一整套电商运营解决方案。
对于生鲜电商而言，自建冷链物流成本高昂，回收期较长。
Ocado将已经成熟的物流技术开放，一方面可以帮助资本有限的平台合作商低成本、低风险、灵活地开展线上零售业务，另一方面公司通过共享物流体系降低了仓配成本，提高了物流利用率和运输效率，可获得更多利润来源，实现合作双方的互利共赢。
2019年3月5日，英国零售巨头玛莎百货宣布以高达7.5亿英镑（9.94亿美元）的价格收购在线生鲜超市Ocado 50％的股份，双方将通过建立合资公司的方式，联手打造一整套完善的在线食品配送服务。
为此，玛莎百货将通过配股融资的方式筹集6亿英镑为这套项目提供资金支持。
这是玛莎百货近年来大手笔的一项支出，对项目的重视程度可见一斑。
玛莎百货CEO Steve Rowe称：“这是M＆S迈出转型的步，成为真正的数字零售商，需要至少有三分之一的在线业务。”
玛莎百货和Ocado分别代表了英国零售行业传统实体门店与在线网络购物平台的两个标杆，对于双方来说这无疑是一次双赢。
中国生鲜电商如何做？
对标Ocado，生鲜纯电商模式在一线城市的成功概率更高，由于中英用工成本仍存在差距，因此我国电商客单虽然低，但相应的单位订单执行成本也低。
Ocado终实现盈利是其前端订单不断增长和后端供应链效率不断提升的结果，前端订单密度足够也得益于英国的高人口密度和高人均收入，Ocado业务覆盖区域的大伦敦地区人口密度为5518人/平方公里，其他覆盖地区人口密度为3000-4000人/平方公里，人均收入达到2.6万英镑/年(合22.3万人民币/年)。
对比Ocado运营所在区域和中国一线城市数据来看，上海人口密度为3800人/平方公里，接近Ocado运营覆盖区域，北京广州深圳人口密度在1100-1800人/平方公里区间，四个城市人均收入在4.5-5.0万元/年。
从整体上看，我国家庭中负责生鲜购买的主力人群以中年已婚女性为主，整体收入不高，因此对价格敏感度高。
在家庭结构小型化、消费者时间成本提升、到家业务快速发展 (培育消费者愿意为时间和便利性支付溢价)等因素的驱动下，近年来生鲜消对“快“的需求日益提升，这是催生社区生鲜小店、生鲜电商等新业态出现的根本原因。
从Ocado的经验数据来看，生鲜电商若想实现盈利，其毛利率需比综合物流费用率高3个百分点左右。
据《中国物流统计年鉴》，国内生鲜流通保鲜量占总量比重仅 10%，相比美日约低 40pct;损耗率约 25-30%，高于美日20%以上；流通环节一般在 5 个 之上，高于美日；生鲜物流成本占总成本比例高于发达国家10%。
从盈利实现路径来看，无论线下零售还是电商，都需要保证后台供应链的高产能利用率，Ocado的CFC1和CFC2保证了80%以上的利用率，这也是其保证盈利的关键。
与国外不同，国内的人口密度、移动化水平及互联网使用习惯给了线上零售发展的沃土。
在生鲜高频高粘性属性下，不少玩家开始开展生鲜电商业务，并获资本助力跑马圈地。
但由于生鲜商品客单价低，且因保存时间短、易变质、易腐烂、易损坏，对于物流、储存、配送、保鲜等都有特殊要求，纯B2C电商模式发展受到了限制。
据中粮我买网招股说明书，2016年，在B2C、自建物流为主的模式下，公司平均客单价为 200 元 左右，每单配送成本高 20元以上，足见生鲜其履单成本之高。
正因如此，在经历14-15年资本助力下的高速发展后，16年开始，生鲜电商进入洗牌期。
一方面，一大批中小型生鲜电商企业或倒闭或被并购；另一方面，巨头入局，不断加码冷链物流和生鲜供应链投资，拥有全产业链资源和全渠道资源的企业将愈发具有优势。
此前，京东起诉天猫滥用市场支配地位，索赔10亿元（下称东猫案）。相关诉讼材料显示，今年9月12日，京东向北京高院提出申请，请求通知唯品会、拼多多作为第三人参加诉讼；9月26日，唯品会及拼多多又在同一日向北京高院递交申请，请求以第三人身份加入诉讼。
这也意味着，三大电商京东、拼多多、唯品会联手，意图就“二选一”争议在司法层面上“围攻”天猫。
多名专家称，此次诉讼可谓电商领域的一次“火星撞地球”，司法如何界定互联网电商平台之间的竞争行为，将对电商行业的持续良性竞争发展具有至关重要的影响。
三家电商“围攻”天猫
10月9日，高人民法院在中国裁判文书网公布的一份案件管辖权异议裁定书，将京东起诉天猫的“二选一”诉讼置于公众视野。
该裁定书显示，提起诉讼的原告为北京京东世纪贸易有限公司和北京京东叁佰陆拾度电子商务有限公司（以下简称京东），被告为浙江天猫网络有限公司、浙江天猫技术有限公司、阿里巴巴集团控股有限公司（以下简称天猫）。
相关诉讼材料显示，今年9月中旬，京东向北京高院提出申请，请求通知唯品会、拼多多作为无独立请求权第三人参加诉讼；9月26日，唯品会及拼多多又在同一日向北京高院递交申请，请求以无独立请求权第三人身份加入诉讼。
在民事诉讼中，无独立请求权第三人是指对原被告双方争议的诉讼标的没有独立的诉求，但案件处理的结果可能同他有法律上的利害关系，而参加到已经开始的诉讼中进行诉讼的人。
澎湃梳理发现，唯品会、拼多多申请加入诉讼的理由完全相同，语言表述基本一致。唯品会、拼多多认为，两公司也是天猫重要的竞争对手，且在同一相关市场，也受到“二选一”影响，因而“东猫案”的处理结果对两公司具有法律上的利害关系。
另据公开资料，早在2014年3月10日，腾讯与京东联合宣布腾讯入股京东15%，成为其重要股东。
近年来，腾讯又分别入股拼多多、唯品会等电商平台。在唯品会当天发布的公告中，腾讯和京东以现金形式向唯品会投资总计约8.63亿美元。交易完成后，腾讯和京东分别持有唯品会7%和5.5%的股份。京东的2018年年报显示，腾讯持股17.8%，为大股东，刘强东持股15.4%，为第二大股东。拼多多2018年年报显示，腾讯持股16.9%，为第二大股东。
腾讯旗下微信支付页面的十二宫格，给京东、拼多多、唯品会的入口
电商“二选一”的纷争
公开显示，电商之间因“二选一”问题，从2015年就开始大打口水战。
2015年，京东向有关部门举报天猫在“双11”促销活动中要求商家“二选一”，扰乱电子商务市场秩序。2017年11月，苏宁发文怒怼京东，称京东发明的“二选一”霸权行为和基于此产生挟制商家的系统化手法，“在过去30年闻所未闻”。2018年10月11日，淘集集创始人张正平在微信喊话拼多多，“拼多多,请停止你的表演,请停止要求商家二选一,不要再贼喊捉贼! ”
事实上，有关“二选一”争端从实体到电商，从线下到线上，持续多年。从早年国美与苏宁到后来的腾讯与360的3Q大战，无不充满味。对于“二选一”的看法，从竞争对手到专家学者，从媒体到普通公众，均存在巨大的认识差异。
10月28日，《电子商务法》起草专家小组成员、中国人民大学国发院金融科技与互联网安全研究中心主任杨东在新华社《经济参考报》发表文章，认为，近年来，“二选一”在各个领域不断上演，数字经济竞争的冲突凸显了数字经济的内生矛盾。但“二选一”这一概念主要是由媒体在互联网平台相互竞争中提出的一个通俗说法，它于事件的概括较为片面，它并非法律概念，也不具有确定性内容，媒体过度关注“二选一”的表象，而忽略我国数字经济、平台经济快速增长的现实。“二选一”是否违法，除了考察签约双方本身是否自愿和存在强迫行为外，还要重点考察对消费者即用户的福利影响。
京东的起诉，则将持续多年的争议引入法庭之内。高法的裁定书显示，京东在起诉中便将天猫与商家的合作概括为“二选一”。
据京东起诉称，2013年以来，天猫不断以“签订协议”、“合作”等方式，要求在天猫商城开设店铺的服饰、家居等众多品牌商家不得在原告运营的京东商城参加618、双11等促销活动、不得在京东商城开设店铺进行经营，甚至只能在天猫商城一个平台开设店铺进行经营。
据前述高法裁定书显示，在管辖权异议之诉中，京东提交的证据是天猫与朗姿股份有限公司旗下品牌阿卡邦、万家帘品、ＣｈｅｍｉｓｔＷａｒｅｈｏｕｓｅ等品牌在北京签订合作；二审中还补充提交了天猫方与户外品牌商家ＤｉｓｃｏｖｅｒｙＥｘｐｅｄｉｔｉｏｎ在北京签订协议的。
“电商圈反垄断诉讼案”
在专家看来，随着拼多多、唯品会加入诉讼，这起“二选一”诉讼大战份量升级，可谓一次“火星撞地球”。而对于“二选一”之战，腾讯公司并不陌生：多年前，腾讯公司经历了影响巨大的3Q大战。
2014年的“3Q大战”案，作为高法审理的起互联网垄断纠纷案，被列为高法的指导性案例，并总结出4大裁判要旨。
据3Q案判决书，奇虎起诉称腾讯公司和腾讯计算机公司的市场份额达76.2%，Q Q软件的渗透率高达97%，由此推定腾讯具有市场支配地位。同时，腾讯实施让用户选择卸载360软件或Q Q的“二选一”行为，构成滥用市场支配地位。广东高院一审以腾讯在相关市场不具有垄断地位为由，驳回奇虎的全部诉请。高法在二审判决中，利用经济分析方法重新界定了该案的相关市场范围，同样认为腾讯不是垄断者，驳回上诉，维持原判。
高法判决认为，市场份额高并不等于具有支配地位，因而作出有利于腾讯公司的判决。
中央财经大学教授、创新产业竞争政策与法律研究中心主任吴韬介绍，“指导性案例是解释法律的一种特定形式；根据高法院的相关规定，法院在审理类似案件时应当参照。从这个意义上讲，高法院关于3Q案中明确的互联网领域反垄断法律适用的多个重要裁判标准，比如相关市场界定、支配地位的认定、滥用行为的构成、行为效果的分析等，将会对包括东猫案在内的垄断纠纷案审理产生影响。”
