郑州到东胜大巴电话乘车地址
郑州到东胜大巴：18838050394，18838050394
主要途径：焦作、晋城、济源、吕梁、榆林、新街、啊镇、东胜、鄂尔多斯。
乘车地址：航海路紫荆山路交叉口茶叶市场
：18838050394
联系人：张师傅
2005年，PPG服饰开创出了国内网上服装直销模式，产品依靠OEM代工，销售依靠呼叫中心，以超低成本对业界发起了颠覆性冲击，其“轻公司”的模式让业界眼前一亮。一刹那，全国几乎到处都是卖衬衣的网站。2007年陈年的凡客酝酿产生。
彼时国内服装市场高度分散、碎片化，没有全国性的、全民性、大众化的垄断性王者。连锁超市、百货等，只能造就区域品牌，互联网、电商的发展带来的全国性市场的覆盖才会催生超级品牌集群企业。
凡客诚品可谓后来者居上，以惊人的速度成为国内互联网快时尚，甚至改变了中国当代人的消费习惯。凡客早打的29块T-shirt、49块的帆布鞋、Polo衫、bra-T等，以低价高质快速虏获大众的心。配备全场包邮、24小时客服、30天退换货等服务，凡客诚品靠产品和服务打造出了波好口碑。
在具体营销路径上，凡客与PPG服饰也如出一辙。在早期的《读者》《知音》《南方周末》等平面媒体上打广告，随后价格低廉的互联网广告受到重视，但值得说的还是凡客诚品所建立的凡客联盟，在国内将CPS模式发展到了新高度，并使凡客在互联网门户、搜索引擎等战场达到了无处不在的效果。
凡客联盟是按照CPS（Cost Per Sales，有效销售额分成）的模式计费。网站站长可免费加入联盟，在后台自助获取广告代码，放置到个人网站或博客上推广凡客产品，并根据用户的实际消费情况获得高达16%广告收益分成，随着点击人数增加，比例还能提高，单张订单平均佣金就能达到数十元。
2010年，凡客确定韩寒、王珞丹作为代言人，开了B2C行业形象代言人的先例。“凡客体”，这场网络全民狂欢，将互联网品牌广告推向了高潮，也是凡客在品牌宣传上重要的一役。
广告让凡客迅速膨胀，其销售额为2008年1亿，2009年5亿，2010年20亿。陈年喊出了要收购优衣库、 的雄心壮志。2010年管理年会，陈年将原计划40亿的销售目标提到100亿，然后小步快赶马上IPO。凡客的几家VC也锦上添花，他们号称掌握着中国强的TMT领域的基金，合伙人说有的是，这无疑加速了凡客的“大跃进”。
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2010年，凡客拥有超过1.3万名员工，曾拥有30多条产品线，产品涉及服装、家电、数码、百货等全领域，当年卖出了3000多万件服装，营收突破20亿元，同比增长300%。对于100亿这个5倍的指标怎么能达成，凡客从上到下似乎都是没有一个清晰的规划，于是凡客进行了“危险的尝试”。
2011年起，凡客全面启动“平台共赢”计划，该计划分为三个部分：凡客诚品与各大电子商务平台全面连接；旗下V+网站进一步让利、服务合作品牌商；2011年，凡客网站联盟的CPS广告预计拿出1亿元分享给各大网站联盟。
2008年，凡客的广告投放额约为3000万，2009年2亿，2010年4亿，2011年10亿，这就意味着每件产品中就分摊到10元的广告费，这对于部分售价仅29元的产品来说，无疑是一笔巨大的投入，这显然已不能和它所带来的效益成正比。
100亿目标需要充足的人员配备，于是“日进500新员工”的景象便产生了。100亿的战略目标下，带来的是迷茫的管理者和完全摸不着头脑的员工，还有不合理考核标准带来的深深的挫败感。员工无所事事、闲逛，让陈年也很恼火，于是做出了每个部门快速裁员5%的决定，而后便出现了《三问陈年》的文章。
为了达到百亿指标，只有两条路，要么扩大购买人群，要么扩大品类。巨额的广告投放和数百款T恤已经展现了凡客的“努力”，但要快速，第二条路必然不可错过。
为了冲击销量，凡客选择了疯狂的扩大品类。凡客卖的东西越来越杂，T恤、家电、数码、百货、拖把、菜刀、镊子、电饭锅……网友戏称：除了汽车啥都能买到。围观群众笑成一团：我们为什么要来凡客买抹布？
加品类并不是一定走不通，京东也是逐渐从3C拓展到图书、百货等品类。但凡客的仗打的太急了，凡客体的文艺青年气息，所带来的他们的情感特质和对品质的期待，在这场胡乱的加法中受到了重创。
急速扩张的品类并没有为产品的研磨、质量的把控、生产线的遴选提供充分的时间，“贴牌就卖”的疯狂使凡客变成了杂货摊不说，衣服质量也越来越差，顾客渐渐远离了。结果呢？是拖欠供应商的巨额货款，超过14亿元的库存堆在全国各地38个仓库里，以及总亏损近6亿元的年末报表。
有网友回忆：“依稀记得凡客在线下也搞了几次减价处理大甩卖，场面壮观又吓人，好像专门生产十元店的厂家倒闭了，乱七八糟的货品倾倒一地。几百的行李箱只要60元。线上也在9元19元的低价开甩，入驻凡客的李宁也躺枪了……”
3
凡客建立了自己的“如风达”快递公司。自营物流能提高服务效率，但同时也耗费较大的成本，建立自营物流体系必须有大量的前期投资，这会在无形之中增加企业的经济负担，但是由于凡客的根基不够稳定，资金能力不够强大，以及产品利润率较低等因素，大量的广告投放和物流建设给凡客造成了一定的资金压力。
经营思路、产品质量、服装营销都在凡客内部出现了分裂，由于缺乏明晰定 位，在研发设计、战略规划等方面都相对“任性”，终决定要不要卖、怎么去卖的只有创始人陈年。不止一个人说，“凡客自己的客户群到底是谁，到现在都没有定 位清楚。”2013年，凡客再陷危机，一年两次调整经营战略，造成了凡客经营上的混乱和资金链的紧张。
屋漏偏逢连夜雨，综合电商的崛起给凡客当头一棒。双十一淘宝、天猫的天量交易额说明互联网流量和资源正在加速向平台电商聚集，再加上京东商城和苏宁易购等从中分一杯羹，市场留给垂直电商的空间越来越小。传统品牌已经开始占据网络渠道，这无疑将进一步吞噬以网络作为销售渠道的垂直电商的市场空间。
凡客旗下的V+商城是一个第三方入驻平台，经营从3C产品到奢侈品等不同类型的商品，该商城创立于2010年5月18日，正是凡客发展为疯狂的时候，承担着凡客做高端时尚平台的夙愿。但凡客自身在发展品牌、渠道、平台之间犹豫不定，多重挤压之下，V+平台并没能给凡客带来红利。
对比之下，经营管理能力一流，甚至可以0库存的优衣库凭借其健康的、长远的发展SPA 模式（由生产、零售网络和渠道、物流体系、商品策划四大模块组成，环环相扣，将服装这一个非标品类用工业化的标准思维实现商业模式重塑），与京东、天猫展开了稳健的、及时的战略合作，抢得了品牌先机。对比之下，凡客与天猫和京东的合作犹豫不决，在自营与合作之间摇摆不定，未能抢占电商巨头带来的红利期，让自己的资本优势和宣传优势被独立电商平台给榨干了。
比产业环境的变坏更让人崩溃的是资本的退热。在凡客如日中天的时候，中国的团购开始火起来，团购的火热场面自然无须赘述，2011年8月高峰时的5058家。11年“千团大战”后，团购网站开始大量倒闭，华尔街因为资本撼动，资金断流，这对凡客而言无疑是致命的打击。凡客计划于美国证券交易委员会提交上市申请文件，但因频被业界质疑的凡客终将这一计划搁浅，这让凡客的处境更糟糕了。
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在中国市场开始消费升级，人们更关注品质的时候凡客却失去了自己的品质坚守。在电商平台化的战争狼烟四起的时候，京东苏宁纷纷迈向全品类之时，凡客却在昔日的“辉煌”中，描绘着百亿梦，错失发展良机。做品牌、做渠道、还是做平台，凡客自己也说不清楚。
此后一年多，凡客清库存、大裁员，顶峰时期1.3万员工只留下300人，2016年仅剩180人。小米是凡客学徒，黎万强曾经带着队伍去学电商，然而陈年带着凡客回到亦庄的时候，说要去做服装中的小米。雷军说：“不够专注、不够是凡客遇到问题的原因。”他给我的凡客开出了“去毛利率、去组织架构、去KPI”的三个改造方向。
陈年在雷军的帮助下渡过了规模收缩、大幅裁员以及品类削减等阵痛期，并在艰难的时刻得到了雷军领投的1亿美元融资，走上“小米式”发展道路。80免烫衬衫，从全品类回归一件衬衫，陈年说“过去的事，就让它过去吧！”，重新创业成了新的主题。但时过境迁，淘宝、京东的规模效应已经形成，中国B2C电商发展的黄金年代被凡客错过了。2014年出售“如风达”、2016年出售V+，外界评价认为，这是凡客诚品“断臂求生”的不二选择。
从PPG到凡客，早就有人呼喊这个踏着PPG路子走来的凡客会不会重蹈前辈的覆辙，历史似乎展现了惊人的相似。品牌的核心是产品品质，但凡客的品牌基因并不明晰。由于将主要的精力放在宣传上，出于成本目的的积压供应商带来产品品质的缺失，丢失了战斗的真正武器。品牌美誉度在这场自我毁灭中降到极低，以至于2016年，凡客广告投放再次发力，留给人们的震动只有“原来凡客还活着”，却难以引起消费者内心的波澜。
凡客或许太想模仿优衣库的产品路线，但是稀缺的是优衣库几十年积累下的对消费者心理的把握、一流的经营管理能力、零库存的奇迹缔造、战略节奏控制等等强大的内功。互联网+的时代，互联网固然重要，但+的内容才是根基。
“更多的时候，你有太多虎视眈眈的对手，正在等着你犯错，你头脑发热的时候，或许就是他们奋力赶上的时候。”市场太过残酷，它不给人试错的机会，机会也太虚无，转瞬即逝。审时度势，在清晰的自我认知下，修炼好内功，做好自我革命，更要避免任何致命性错误。
互联网暴富的机会太多，但稳扎稳打的产品策略才能走得远。凡客用十年走出了一条发人深思的曲线，但无论如何，凡客还活着，陈年还在坚持，这就是意义，就值得被祝福。
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彼时国内服装市场高度分散、碎片化，没有全国性的、全民性、大众化的垄断性王者。连锁超市、百货等，只能造就区域品牌，互联网、电商的发展带来的全国性市场的覆盖才会催生超级品牌集群企业。
凡客诚品可谓后来者居上，以惊人的速度成为国内互联网快时尚，甚至改变了中国当代人的消费习惯。凡客早打的29块T-shirt、49块的帆布鞋、Polo衫、bra-T等，以低价高质快速虏获大众的心。配备全场包邮、24小时客服、30天退换货等服务，凡客诚品靠产品和服务打造出了波好口碑。
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2010年，凡客拥有超过1.3万名员工，曾拥有30多条产品线，产品涉及服装、家电、数码、百货等全领域，当年卖出了3000多万件服装，营收突破20亿元，同比增长300%。对于100亿这个5倍的指标怎么能达成，凡客从上到下似乎都是没有一个清晰的规划，于是凡客进行了“危险的尝试”。
2011年起，凡客全面启动“平台共赢”计划，该计划分为三个部分：凡客诚品与各大电子商务平台全面连接；旗下V+网站进一步让利、服务合作品牌商；2011年，凡客网站联盟的CPS广告预计拿出1亿元分享给各大网站联盟。
2008年，凡客的广告投放额约为3000万，2009年2亿，2010年4亿，2011年10亿，这就意味着每件产品中就分摊到10元的广告费，这对于部分售价仅29元的产品来说，无疑是一笔巨大的投入，这显然已不能和它所带来的效益成正比。
100亿目标需要充足的人员配备，于是“日进500新员工”的景象便产生了。100亿的战略目标下，带来的是迷茫的管理者和完全摸不着头脑的员工，还有不合理考核标准带来的深深的挫败感。员工无所事事、闲逛，让陈年也很恼火，于是做出了每个部门快速裁员5%的决定，而后便出现了《三问陈年》的文章。
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凡客旗下的V+商城是一个第三方入驻平台，经营从3C产品到奢侈品等不同类型的商品，该商城创立于2010年5月18日，正是凡客发展为疯狂的时候，承担着凡客做高端时尚平台的夙愿。但凡客自身在发展品牌、渠道、平台之间犹豫不定，多重挤压之下，V+平台并没能给凡客带来红利。
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在中国市场开始消费升级，人们更关注品质的时候凡客却失去了自己的品质坚守。在电商平台化的战争狼烟四起的时候，京东苏宁纷纷迈向全品类之时，凡客却在昔日的“辉煌”中，描绘着百亿梦，错失发展良机。做品牌、做渠道、还是做平台，凡客自己也说不清楚。
此后一年多，凡客清库存、大裁员，顶峰时期1.3万员工只留下300人，2016年仅剩180人。小米是凡客学徒，黎万强曾经带着队伍去学电商，然而陈年带着凡客回到亦庄的时候，说要去做服装中的小米。雷军说：“不够专注、不够是凡客遇到问题的原因。”他给我的凡客开出了“去毛利率、去组织架构、去KPI”的三个改造方向。
陈年在雷军的帮助下渡过了规模收缩、大幅裁员以及品类削减等阵痛期，并在艰难的时刻得到了雷军领投的1亿美元融资，走上“小米式”发展道路。80免烫衬衫，从全品类回归一件衬衫，陈年说“过去的事，就让它过去吧！”，重新创业成了新的主题。但时过境迁，淘宝、京东的规模效应已经形成，中国B2C电商发展的黄金年代被凡客错过了。2014年出售“如风达”、2016年出售V+，外界评价认为，这是凡客诚品“断臂求生”的不二选择。
从PPG到凡客，早就有人呼喊这个踏着PPG路子走来的凡客会不会重蹈前辈的覆辙，历史似乎展现了惊人的相似。品牌的核心是产品品质，但凡客的品牌基因并不明晰。由于将主要的精力放在宣传上，出于成本目的的积压供应商带来产品品质的缺失，丢失了战斗的真正武器。品牌美誉度在这场自我毁灭中降到极低，以至于2016年，凡客广告投放再次发力，留给人们的震动只有“原来凡客还活着”，却难以引起消费者内心的波澜。
凡客或许太想模仿优衣库的产品路线，但是稀缺的是优衣库几十年积累下的对消费者心理的把握、一流的经营管理能力、零库存的奇迹缔造、战略节奏控制等等强大的内功。互联网+的时代，互联网固然重要，但+的内容才是根基。
“更多的时候，你有太多虎视眈眈的对手，正在等着你犯错，你头脑发热的时候，或许就是他们奋力赶上的时候。”市场太过残酷，它不给人试错的机会，机会也太虚无，转瞬即逝。审时度势，在清晰的自我认知下，修炼好内功，做好自我革命，更要避免任何致命性错误。
互联网暴富的机会太多，但稳扎稳打的产品策略才能走得远。凡客用十年走出了一条发人深思的曲线，但无论如何，凡客还活着，陈年还在坚持，这就是意义，就值得被祝福。
