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郑州到东胜大巴:18838050394,18838050394
主要途径:焦作、晋城、济源、吕梁、榆林、新街、啊镇、东胜、鄂尔多斯。
乘车地址:航海路紫荆山路交叉口茶叶市场
:18838050394
联系人:张师傅

2005年,PPG服饰开创出了国内网上服装直销模式,产品依靠OEM代工,销售依靠呼叫中心,以超低成本对业界发起了颠覆性冲击,其“轻公司”的模式让业界眼前一亮。一刹那,全国几乎到处都是卖衬衣的网站。2007年陈年的凡客酝酿产生。

彼时国内服装市场高度分散、碎片化,没有全国性的、全民性、大众化的垄断性王者。连锁超市、百货等,只能造就区域品牌,互联网、电商的发展带来的全国性市场的覆盖才会催生超级品牌集群企业。

凡客诚品可谓后来者居上,以惊人的速度成为国内互联网快时尚,甚至改变了中国当代人的消费习惯。凡客早打的29块T-shirt、49块的帆布鞋、Polo衫、bra-T等,以低价高质快速虏获大众的心。配备全场包邮、24小时客服、30天退换货等服务,凡客诚品靠产品和服务打造出了波好口碑。

在具体营销路径上,凡客与PPG服饰也如出一辙。在早期的《读者》《知音》《南方周末》等平面媒体上打广告,随后价格低廉的互联网广告受到重视,但值得说的还是凡客诚品所建立的凡客联盟,在国内将CPS模式发展到了新高度,并使凡客在互联网门户、搜索引擎等战场达到了无处不在的效果。

凡客联盟是按照CPS(Cost Per Sales,有效销售额分成)的模式计费。网站站长可免费加入联盟,在后台自助获取广告代码,放置到个人网站或博客上推广凡客产品,并根据用户的实际消费情况获得高达16%广告收益分成,随着点击人数增加,比例还能提高,单张订单平均佣金就能达到数十元。

2010年,凡客确定韩寒、王珞丹作为代言人,开了B2C行业形象代言人的先例。“凡客体”,这场网络全民狂欢,将互联网品牌广告推向了高潮,也是凡客在品牌宣传上重要的一役。

广告让凡客迅速膨胀,其销售额为2008年1亿,2009年5亿,2010年20亿。陈年喊出了要收购优衣库、 的雄心壮志。2010年管理年会,陈年将原计划40亿的销售目标提到100亿,然后小步快赶马上IPO。凡客的几家VC也锦上添花,他们号称掌握着中国强的TMT领域的基金,合伙人说有的是,这无疑加速了凡客的“大跃进”。

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2010年,凡客拥有超过1.3万名员工,曾拥有30多条产品线,产品涉及服装、家电、数码、百货等全领域,当年卖出了3000多万件服装,营收突破20亿元,同比增长300%。对于100亿这个5倍的指标怎么能达成,凡客从上到下似乎都是没有一个清晰的规划,于是凡客进行了“危险的尝试”。

2011年起,凡客全面启动“平台共赢”计划,该计划分为三个部分:凡客诚品与各大电子商务平台全面连接;旗下V+网站进一步让利、服务合作品牌商;2011年,凡客网站联盟的CPS广告预计拿出1亿元分享给各大网站联盟。

2008年,凡客的广告投放额约为3000万,2009年2亿,2010年4亿,2011年10亿,这就意味着每件产品中就分摊到10元的广告费,这对于部分售价仅29元的产品来说,无疑是一笔巨大的投入,这显然已不能和它所带来的效益成正比。

100亿目标需要充足的人员配备,于是“日进500新员工”的景象便产生了。100亿的战略目标下,带来的是迷茫的管理者和完全摸不着头脑的员工,还有不合理考核标准带来的深深的挫败感。员工无所事事、闲逛,让陈年也很恼火,于是做出了每个部门快速裁员5%的决定,而后便出现了《三问陈年》的文章。

为了达到百亿指标,只有两条路,要么扩大购买人群,要么扩大品类。巨额的广告投放和数百款T恤已经展现了凡客的“努力”,但要快速,第二条路必然不可错过。

为了冲击销量,凡客选择了疯狂的扩大品类。凡客卖的东西越来越杂,T恤、家电、数码、百货、拖把、菜刀、镊子、电饭锅……网友戏称:除了汽车啥都能买到。围观群众笑成一团:我们为什么要来凡客买抹布?

加品类并不是一定走不通,京东也是逐渐从3C拓展到图书、百货等品类。但凡客的仗打的太急了,凡客体的文艺青年气息,所带来的他们的情感特质和对品质的期待,在这场胡乱的加法中受到了重创。

急速扩张的品类并没有为产品的研磨、质量的把控、生产线的遴选提供充分的时间,“贴牌就卖”的疯狂使凡客变成了杂货摊不说,衣服质量也越来越差,顾客渐渐远离了。结果呢?是拖欠供应商的巨额货款,超过14亿元的库存堆在全国各地38个仓库里,以及总亏损近6亿元的年末报表。

有网友回忆:“依稀记得凡客在线下也搞了几次减价处理大甩卖,场面壮观又吓人,好像专门生产十元店的厂家倒闭了,乱七八糟的货品倾倒一地。几百的行李箱只要60元。线上也在9元19元的低价开甩,入驻凡客的李宁也躺枪了……”

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凡客建立了自己的“如风达”快递公司。自营物流能提高服务效率,但同时也耗费较大的成本,建立自营物流体系必须有大量的前期投资,这会在无形之中增加企业的经济负担,但是由于凡客的根基不够稳定,资金能力不够强大,以及产品利润率较低等因素,大量的广告投放和物流建设给凡客造成了一定的资金压力。

经营思路、产品质量、服装营销都在凡客内部出现了分裂,由于缺乏明晰定 位,在研发设计、战略规划等方面都相对“任性”,终决定要不要卖、怎么去卖的只有创始人陈年。不止一个人说,“凡客自己的客户群到底是谁,到现在都没有定 位清楚。”2013年,凡客再陷危机,一年两次调整经营战略,造成了凡客经营上的混乱和资金链的紧张。

屋漏偏逢连夜雨,综合电商的崛起给凡客当头一棒。双十一淘宝、天猫的天量交易额说明互联网流量和资源正在加速向平台电商聚集,再加上京东商城和苏宁易购等从中分一杯羹,市场留给垂直电商的空间越来越小。传统品牌已经开始占据网络渠道,这无疑将进一步吞噬以网络作为销售渠道的垂直电商的市场空间。

凡客旗下的V+商城是一个第三方入驻平台,经营从3C产品到奢侈品等不同类型的商品,该商城创立于2010年5月18日,正是凡客发展为疯狂的时候,承担着凡客做高端时尚平台的夙愿。但凡客自身在发展品牌、渠道、平台之间犹豫不定,多重挤压之下,V+平台并没能给凡客带来红利。

对比之下,经营管理能力一流,甚至可以0库存的优衣库凭借其健康的、长远的发展SPA 模式(由生产、零售网络和渠道、物流体系、商品策划四大模块组成,环环相扣,将服装这一个非标品类用工业化的标准思维实现商业模式重塑),与京东、天猫展开了稳健的、及时的战略合作,抢得了品牌先机。对比之下,凡客与天猫和京东的合作犹豫不决,在自营与合作之间摇摆不定,未能抢占电商巨头带来的红利期,让自己的资本优势和宣传优势被独立电商平台给榨干了。

比产业环境的变坏更让人崩溃的是资本的退热。在凡客如日中天的时候,中国的团购开始火起来,团购的火热场面自然无须赘述,2011年8月高峰时的5058家。11年“千团大战”后,团购网站开始大量倒闭,华尔街因为资本撼动,资金断流,这对凡客而言无疑是致命的打击。凡客计划于美国证券交易委员会提交上市申请文件,但因频被业界质疑的凡客终将这一计划搁浅,这让凡客的处境更糟糕了。

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在中国市场开始消费升级,人们更关注品质的时候凡客却失去了自己的品质坚守。在电商平台化的战争狼烟四起的时候,京东苏宁纷纷迈向全品类之时,凡客却在昔日的“辉煌”中,描绘着百亿梦,错失发展良机。做品牌、做渠道、还是做平台,凡客自己也说不清楚。

此后一年多,凡客清库存、大裁员,顶峰时期1.3万员工只留下300人,2016年仅剩180人。小米是凡客学徒,黎万强曾经带着队伍去学电商,然而陈年带着凡客回到亦庄的时候,说要去做服装中的小米。雷军说:“不够专注、不够是凡客遇到问题的原因。”他给我的凡客开出了“去毛利率、去组织架构、去KPI”的三个改造方向。

陈年在雷军的帮助下渡过了规模收缩、大幅裁员以及品类削减等阵痛期,并在艰难的时刻得到了雷军领投的1亿美元融资,走上“小米式”发展道路。80免烫衬衫,从全品类回归一件衬衫,陈年说“过去的事,就让它过去吧!”,重新创业成了新的主题。但时过境迁,淘宝、京东的规模效应已经形成,中国B2C电商发展的黄金年代被凡客错过了。2014年出售“如风达”、2016年出售V+,外界评价认为,这是凡客诚品“断臂求生”的不二选择。

从PPG到凡客,早就有人呼喊这个踏着PPG路子走来的凡客会不会重蹈前辈的覆辙,历史似乎展现了惊人的相似。品牌的核心是产品品质,但凡客的品牌基因并不明晰。由于将主要的精力放在宣传上,出于成本目的的积压供应商带来产品品质的缺失,丢失了战斗的真正武器。品牌美誉度在这场自我毁灭中降到极低,以至于2016年,凡客广告投放再次发力,留给人们的震动只有“原来凡客还活着”,却难以引起消费者内心的波澜。

凡客或许太想模仿优衣库的产品路线,但是稀缺的是优衣库几十年积累下的对消费者心理的把握、一流的经营管理能力、零库存的奇迹缔造、战略节奏控制等等强大的内功。互联网+的时代,互联网固然重要,但+的内容才是根基。

“更多的时候,你有太多虎视眈眈的对手,正在等着你犯错,你头脑发热的时候,或许就是他们奋力赶上的时候。”市场太过残酷,它不给人试错的机会,机会也太虚无,转瞬即逝。审时度势,在清晰的自我认知下,修炼好内功,做好自我革命,更要避免任何致命性错误。

互联网暴富的机会太多,但稳扎稳打的产品策略才能走得远。凡客用十年走出了一条发人深思的曲线,但无论如何,凡客还活着,陈年还在坚持,这就是意义,就值得被祝福。
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