当前物业顾问以及前期介入容易步入的误区
当前物业顾问以及前期介入容易步入的误区
一、容易“越俎代疱”
物业管理的中坚力量是物业项目经理，一个小区管理的好坏与项目经理的领导能力与个人素质密不可分。所以提供顾问咨询的公司往往会向被顾问的物业管理公司派驻一名物业顾问全权处理日常事务，以保证顾问咨询的力量。顾问咨询人员在整个顾问过程中，初期应充当企业医生，中、后期应充当技能专家、企业辅导员及管理知识供应商的角色，而很多物业顾问人员却在顾问过程中把物业经理搁置一旁自己全权把控。 鼎国物业顾问咨询
1、“指导员”变成了“打杂员”
企业之所以要聘请外来顾问人员对企业内部的问题进行咨询，主要的原因是因为顾问人员具有较高的专业水平和丰富的管理经验，有系统的管理理论和强大的公司智囊团做其后盾。顾问既然经常被人称为“外脑”，其作用就是在企业的“内脑”不够用或者没时间的情况下帮企业出主意想办法。一句话，企业想要的是“方法”而不缺“劳力”。所以，如果顾问人员在被顾问项目中有较为自由的时间和空间，便能从琐碎的具体事务中跳出来，站在一定高度看待企业的问题，从而提出解决方案，达到预期目的。而如果顾问人员以管理处经理的身份介入被顾问项目，则会让顾问人员陷入纷繁芜杂日常事务之中，难以抽出时间对企业管理体系进行系统的调研、测量、分析和改进。终结果可能是—被顾问公司 “请”来了一个“实干型”的公司员工，而远远不能达到顾问预期的效果。
2、“教练”变成了“保姆”。
当顾问人员进驻项目掌控物业项目经理的职权时，基于客观调查所提出的改善建议容易被由上而下的指挥命令所取代，发号施令的顾问人员和惟命是从的各个主管及员工之间的关系被扭曲。顾问知道的、看过的、思考的、理解的、比被顾问方的员工广阔多了，于是，“专家加领导”的身份会让被顾问方的员工极大的丧失独立完成工作的能力，从而丧失工作的积极性和创造欲望。道理很简单：他们懂的你都懂，他们不懂的你也懂，他们不需要更多的思考和学习，因为作为领导的顾问会指示。于是，本该给“渔”的你给他们的却是“鱼”；本该是“教练”的顾问人员变成了被顾问方的“保姆”。只要你在，该被顾问企业就很难培养起来自己的接班人。所以终结果可能是—在顾问人员担当管理处经理期间，顾问效果显而易见；在顾问工作结束后，被顾问公司因缺乏“打渔”的本领又逐渐回到顾问前的低水平状态。 鼎国物业顾问咨询
3、“人才”变成了“奴才”
企业请顾问咨询，还有个重要的原因就是企业内部人员长期在本企业工作，受到本企业传统的作法和习惯势力及人际关系的影响，往往不能客观公正的看待问题，而外来顾问人员站在第三者的立场，可较为独立的看待问题，并根据科学的调查、测量，从而提出有利于改善企业管理状况的方法和途径。外来的和尚好念经，顾问人员在关系上不受被顾问方约束，和被顾问方也没多少直接的利益冲突，更可大胆开展工作。而作为管理处经理后，顾问人员也成了被顾问公司的一员（虽然是暂时的），免不了会受到一些束缚。请你来的老板现在成了你的上级，你在他眼中也就从当初的“人才”变成了现在的“奴才”，你提意见的时候是否也会注意到他的脸色？顾问效果又从何谈起？
二、容易“常顾不歇”
国人有一种约定成俗的认识，即：某人在企业中工作的时间越长，做的事就越多，工作结果也就越好。换句话说，不管你能不能出力，只要出工就行。这种观点也自觉不自觉的渗透到物业管理顾问咨询的领域中。一方面，很多被顾问公司认为，顾问人员应长期不间断的对企业进行顾问，天天在，时时在；另一方面，提供顾问服务的部分物业管理公司也认为，为了“显示诚意”，顾问人员应该常驻被顾问的企业，生要见人，死要见尸。双方认识上可谓“配合默契”，然而，顾问结果却往往不尽如人意，其问题出在哪儿呢？
1、 用80%的时间去做了20%的工作
的2：8定律告诉我们，世界上20%的人占有了80%的财富，一个人80%的工作是在20%的时间内完成的。顾问咨询工作的目的是让企业改进、提高，但我们不能忽视，任何管理体系都不可能今天定了明天改，上午改了下午换。也就是说，在管理工作中改进应是阶段性的，而不是时时刻刻都在改进；维持现有管理体系却是每时每刻都在进行的。当被顾问的公司管理达到一定的高度时，要维持这个高度，需要一段时间消化吸收，仿佛股市。而在这段时间内，顾问虽然还能发现其它问题或者提出更上一层次的管理建议，但要求过高或者战线太长却往往会揠苗助长适得其反。就像一个小区入伙的同时又要创优、又要认证、又要建立绩效考核体系，又要……后可能搞得一蹋糊涂。这时，顾问人员只需要指导其如何顺利办理入伙及如何对工程质量缺陷进行整改就足够了，这只需要20%的时间和精力。之后，到下一提高阶段前（如创优前）的80%的时间里，顾问人员在以极低的效率做着20%的工作，造成了顾问公司人力资源的严重浪费。
2、顾问人员威信降低 鼎国物业顾问咨询
顾问，应保证一定的性，你的意见及建议就算不能左右被顾问企业的决策，但至少也应引起对方的高度重视，否则，顾问工作就形同虚设。为此，顾问人员除了具备较高素质外，和被顾问方保持一定距离以增加顾问人员在被顾问方心中的神秘感也较为重要。然而，如果顾问人员吃喝拉撒都长期与被顾问公司的员工在一起，便毫无神秘感可言，对方对顾问人员的尊敬程度也会随之降低，你的意见及建议也随之丧失性。久而久之，也许大家都搞不清楚你到底是公司招聘的员工还是外来的专家。
3、顾问人员丧失了不断提高的机会 鼎国物业顾问咨询
物业管理属于劳动密集型的行业，其理论并不高深，入门的门坎较低，但在我国发展迅速，现有顾问咨询人员的理论知识多只能维持二到三年就需要更新。三年后，绝大部分物业管理公司可达到现在国内准一流甚至一流物业管理公司水平。而与此同时，顾问人员因常驻被顾问方，由于被顾问方对其产生了较强的，很难抽出较为完整的时间参加系统的培训学习。三年后，顾问咨询人员会因知识老化而不再适合顾问工作，或只能从事更低层次的被顾问方的顾问工作，物业管理顾问公司的市场竞争力将大大降低。这是公司人力资源的极大浪费，也是我们不愿意看到的情况。
三、容易“许胜不许败”
顾问费是顾问公司进行顾问工作的终目的，但顾问项目是帮别人做事，要想别人心甘情愿付费，不卖点力气是不行的。所以，不少顾问公司为了顾问出成果，不辞辛苦、任劳任怨竭力配合；顾问方感到顾问“人员不够”就再派人，顾问方觉得顾问“深度不够”就介入深点直接参与管理；被顾问方提出超出合同范围的要求一律照单全收，后干脆到了“你说怎么办我们就怎么办“的地步，目的只有一个—付款。为了取得顾问费，顾问人员积极开展工作本无可厚非，但为此违背顾问的基本原则就值得商榷了。结果让人反思的是：你在给别人做顾问咨询还是别人在给你的工作做顾问咨询？被别人牵着鼻子走，对提供顾问咨询的公司害处极大。其中包括：
1、费用问题
顾问咨询工作虽然利润较高，但如果无原则性的迁就被顾问方的意愿则可能得不偿失。为了加强所谓的顾问力量，顾问人员的配置增加或顾问次数频繁，必定会增加顾问公司的人工费用、差旅费用（因为顾问项目可能在不同的省市、地市）、应酬费用（因为要同被顾问方搞好关系，请客吃饭是难免的）等等。很可能顾问项目结束后一算帐，顾问公司是落得个“竹篮打水一场空”的结局。
2、效果问题
本来提供顾问咨询的公司有自己的一套工作模式和方法，但为了迁就对方，打乱了本来的部署和安排，顾问工作像“走钢丝”，生怕对方不满意，自己工作起来也十分别扭，如何还敢大胆提出意见？你越迁就，他反而越不满意，你的威信就越低，到头来可能还怀疑你顾问公司的实力。在这种恶性循环的情况下，顾问效果可想而知。
然而有人可能会说，不按对方的意思，那我们顾问工作岂不是可能“夭折”？要搞清楚：顾问咨询工作的成功，并不是顾问公司一方就可以决定的，就像战场，战争的进程也不是以某一方的意志为转移的，它从来都是双方共同作用的结果。谁规定了顾问工作必须成功？堂堂世界顾问咨询大哥大麦肯锡公司不也兵败实达吗？但这并不影响其在中国的知名度，诸多企业仍然邀请它“会诊”。为什么，因为世界知名顾问咨询公司的项目成功率仅为60%左右，没人说保证顾问咨询一定成功的，我们能违背规律要求物业管理顾问咨询的项目成功率达到100%吗？相反，为了短期的成效，顾问人员干脆亲自出马，使被顾问方的员工失去了锻炼的机会，谁能说这是真正的成功呢？
四、容易“独当多面”
被派出的顾问人员因其特殊的工作性质对其综合素质的要求也相应较高，往往要求顾问人员既懂管理又懂技术，既懂企业管理又懂物业管理，既懂土建技术又懂机电技术……是样样行，事事通。然而在现今国内的物业管理企业中能独当一面的人才本来也不多，要独当多面的人才更是少之又少。“如果接了这个项目派谁去呢？随便派个人吧，担心能力有限，派个全才吧，好像又难找”，这是老总们经常遇到的问题。但是，顾问人员真的就一定要是个全才吗？顾问咨询是一个公司为被顾问的公司提供顾问咨询服务，而不是某个人为被顾问公司提供咨询；被顾问公司也不是看中某人的个人能力，而是看中提供顾问咨询服务的公司的综合实力。所以，顾问咨询应是一个团队进行的活动而不是个人单枪匹马的去冲杀。只要在这个团队内包括了物业管理各方面的专家里手，每人可独挡一面，而项目的负责人主要起联络沟通及常规管理的作用即可。麦肯锡的项目负责任人并不是三头六臂，但在他后面有强大的公司资源做后盾，今天你提出的问题他可能解决不了，但寻求公司有关人员的帮助后，明天，他也许就会跟你一个满意的答复。
一、容易“越俎代疱”
物业管理的中坚力量是物业项目经理，一个小区管理的好坏与项目经理的领导能力与个人素质密不可分。所以提供顾问咨询的公司往往会向被顾问的物业管理公司派驻一名物业顾问全权处理日常事务，以保证顾问咨询的力量。顾问咨询人员在整个顾问过程中，初期应充当企业医生，中、后期应充当技能专家、企业辅导员及管理知识供应商的角色，而很多物业顾问人员却在顾问过程中把物业经理搁置一旁自己全权把控。 鼎国物业顾问咨询
1、“指导员”变成了“打杂员”
企业之所以要聘请外来顾问人员对企业内部的问题进行咨询，主要的原因是因为顾问人员具有较高的专业水平和丰富的管理经验，有系统的管理理论和强大的公司智囊团做其后盾。顾问既然经常被人称为“外脑”，其作用就是在企业的“内脑”不够用或者没时间的情况下帮企业出主意想办法。一句话，企业想要的是“方法”而不缺“劳力”。所以，如果顾问人员在被顾问项目中有较为自由的时间和空间，便能从琐碎的具体事务中跳出来，站在一定高度看待企业的问题，从而提出解决方案，达到预期目的。而如果顾问人员以管理处经理的身份介入被顾问项目，则会让顾问人员陷入纷繁芜杂日常事务之中，难以抽出时间对企业管理体系进行系统的调研、测量、分析和改进。终结果可能是—被顾问公司 “请”来了一个“实干型”的公司员工，而远远不能达到顾问预期的效果。
2、“教练”变成了“保姆”。
当顾问人员进驻项目掌控物业项目经理的职权时，基于客观调查所提出的改善建议容易被由上而下的指挥命令所取代，发号施令的顾问人员和惟命是从的各个主管及员工之间的关系被扭曲。顾问知道的、看过的、思考的、理解的、比被顾问方的员工广阔多了，于是，“专家加领导”的身份会让被顾问方的员工极大的丧失独立完成工作的能力，从而丧失工作的积极性和创造欲望。道理很简单：他们懂的你都懂，他们不懂的你也懂，他们不需要更多的思考和学习，因为作为领导的顾问会指示。于是，本该给“渔”的你给他们的却是“鱼”；本该是“教练”的顾问人员变成了被顾问方的“保姆”。只要你在，该被顾问企业就很难培养起来自己的接班人。所以终结果可能是—在顾问人员担当管理处经理期间，顾问效果显而易见；在顾问工作结束后，被顾问公司因缺乏“打渔”的本领又逐渐回到顾问前的低水平状态。 鼎国物业顾问咨询
3、“人才”变成了“奴才”
企业请顾问咨询，还有个重要的原因就是企业内部人员长期在本企业工作，受到本企业传统的作法和习惯势力及人际关系的影响，往往不能客观公正的看待问题，而外来顾问人员站在第三者的立场，可较为独立的看待问题，并根据科学的调查、测量，从而提出有利于改善企业管理状况的方法和途径。外来的和尚好念经，顾问人员在关系上不受被顾问方约束，和被顾问方也没多少直接的利益冲突，更可大胆开展工作。而作为管理处经理后，顾问人员也成了被顾问公司的一员（虽然是暂时的），免不了会受到一些束缚。请你来的老板现在成了你的上级，你在他眼中也就从当初的“人才”变成了现在的“奴才”，你提意见的时候是否也会注意到他的脸色？顾问效果又从何谈起？
二、容易“常顾不歇”
国人有一种约定成俗的认识，即：某人在企业中工作的时间越长，做的事就越多，工作结果也就越好。换句话说，不管你能不能出力，只要出工就行。这种观点也自觉不自觉的渗透到物业管理顾问咨询的领域中。一方面，很多被顾问公司认为，顾问人员应长期不间断的对企业进行顾问，天天在，时时在；另一方面，提供顾问服务的部分物业管理公司也认为，为了“显示诚意”，顾问人员应该常驻被顾问的企业，生要见人，死要见尸。双方认识上可谓“配合默契”，然而，顾问结果却往往不尽如人意，其问题出在哪儿呢？
1、 用80%的时间去做了20%的工作
的2：8定律告诉我们，世界上20%的人占有了80%的财富，一个人80%的工作是在20%的时间内完成的。顾问咨询工作的目的是让企业改进、提高，但我们不能忽视，任何管理体系都不可能今天定了明天改，上午改了下午换。也就是说，在管理工作中改进应是阶段性的，而不是时时刻刻都在改进；维持现有管理体系却是每时每刻都在进行的。当被顾问的公司管理达到一定的高度时，要维持这个高度，需要一段时间消化吸收，仿佛股市。而在这段时间内，顾问虽然还能发现其它问题或者提出更上一层次的管理建议，但要求过高或者战线太长却往往会揠苗助长适得其反。就像一个小区入伙的同时又要创优、又要认证、又要建立绩效考核体系，又要……后可能搞得一蹋糊涂。这时，顾问人员只需要指导其如何顺利办理入伙及如何对工程质量缺陷进行整改就足够了，这只需要20%的时间和精力。之后，到下一提高阶段前（如创优前）的80%的时间里，顾问人员在以极低的效率做着20%的工作，造成了顾问公司人力资源的严重浪费。
2、顾问人员威信降低 鼎国物业顾问咨询
顾问，应保证一定的性，你的意见及建议就算不能左右被顾问企业的决策，但至少也应引起对方的高度重视，否则，顾问工作就形同虚设。为此，顾问人员除了具备较高素质外，和被顾问方保持一定距离以增加顾问人员在被顾问方心中的神秘感也较为重要。然而，如果顾问人员吃喝拉撒都长期与被顾问公司的员工在一起，便毫无神秘感可言，对方对顾问人员的尊敬程度也会随之降低，你的意见及建议也随之丧失性。久而久之，也许大家都搞不清楚你到底是公司招聘的员工还是外来的专家。
3、顾问人员丧失了不断提高的机会 鼎国物业顾问咨询
物业管理属于劳动密集型的行业，其理论并不高深，入门的门坎较低，但在我国发展迅速，现有顾问咨询人员的理论知识多只能维持二到三年就需要更新。三年后，绝大部分物业管理公司可达到现在国内准一流甚至一流物业管理公司水平。而与此同时，顾问人员因常驻被顾问方，由于被顾问方对其产生了较强的，很难抽出较为完整的时间参加系统的培训学习。三年后，顾问咨询人员会因知识老化而不再适合顾问工作，或只能从事更低层次的被顾问方的顾问工作，物业管理顾问公司的市场竞争力将大大降低。这是公司人力资源的极大浪费，也是我们不愿意看到的情况。
三、容易“许胜不许败”
顾问费是顾问公司进行顾问工作的终目的，但顾问项目是帮别人做事，要想别人心甘情愿付费，不卖点力气是不行的。所以，不少顾问公司为了顾问出成果，不辞辛苦、任劳任怨竭力配合；顾问方感到顾问“人员不够”就再派人，顾问方觉得顾问“深度不够”就介入深点直接参与管理；被顾问方提出超出合同范围的要求一律照单全收，后干脆到了“你说怎么办我们就怎么办“的地步，目的只有一个—付款。为了取得顾问费，顾问人员积极开展工作本无可厚非，但为此违背顾问的基本原则就值得商榷了。结果让人反思的是：你在给别人做顾问咨询还是别人在给你的工作做顾问咨询？被别人牵着鼻子走，对提供顾问咨询的公司害处极大。其中包括：
1、费用问题
顾问咨询工作虽然利润较高，但如果无原则性的迁就被顾问方的意愿则可能得不偿失。为了加强所谓的顾问力量，顾问人员的配置增加或顾问次数频繁，必定会增加顾问公司的人工费用、差旅费用（因为顾问项目可能在不同的省市、地市）、应酬费用（因为要同被顾问方搞好关系，请客吃饭是难免的）等等。很可能顾问项目结束后一算帐，顾问公司是落得个“竹篮打水一场空”的结局。
2、效果问题
本来提供顾问咨询的公司有自己的一套工作模式和方法，但为了迁就对方，打乱了本来的部署和安排，顾问工作像“走钢丝”，生怕对方不满意，自己工作起来也十分别扭，如何还敢大胆提出意见？你越迁就，他反而越不满意，你的威信就越低，到头来可能还怀疑你顾问公司的实力。在这种恶性循环的情况下，顾问效果可想而知。
然而有人可能会说，不按对方的意思，那我们顾问工作岂不是可能“夭折”？要搞清楚：顾问咨询工作的成功，并不是顾问公司一方就可以决定的，就像战场，战争的进程也不是以某一方的意志为转移的，它从来都是双方共同作用的结果。谁规定了顾问工作必须成功？堂堂世界顾问咨询大哥大麦肯锡公司不也兵败实达吗？但这并不影响其在中国的知名度，诸多企业仍然邀请它“会诊”。为什么，因为世界知名顾问咨询公司的项目成功率仅为60%左右，没人说保证顾问咨询一定成功的，我们能违背规律要求物业管理顾问咨询的项目成功率达到100%吗？相反，为了短期的成效，顾问人员干脆亲自出马，使被顾问方的员工失去了锻炼的机会，谁能说这是真正的成功呢？
四、容易“独当多面”
被派出的顾问人员因其特殊的工作性质对其综合素质的要求也相应较高，往往要求顾问人员既懂管理又懂技术，既懂企业管理又懂物业管理，既懂土建技术又懂机电技术……是样样行，事事通。然而在现今国内的物业管理企业中能独当一面的人才本来也不多，要独当多面的人才更是少之又少。“如果接了这个项目派谁去呢？随便派个人吧，担心能力有限，派个全才吧，好像又难找”，这是老总们经常遇到的问题。但是，顾问人员真的就一定要是个全才吗？顾问咨询是一个公司为被顾问的公司提供顾问咨询服务，而不是某个人为被顾问公司提供咨询；被顾问公司也不是看中某人的个人能力，而是看中提供顾问咨询服务的公司的综合实力。所以，顾问咨询应是一个团队进行的活动而不是个人单枪匹马的去冲杀。只要在这个团队内包括了物业管理各方面的专家里手，每人可独挡一面，而项目的负责人主要起联络沟通及常规管理的作用即可。麦肯锡的项目负责任人并不是三头六臂，但在他后面有强大的公司资源做后盾，今天你提出的问题他可能解决不了，但寻求公司有关人员的帮助后，明天，他也许就会跟你一个满意的答复。
