中国蓝水—不要让你的企业生病
扁平化管理 是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下应对难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在有效办法是 增加管理幅度。
1981年，韦尔奇接任美国通用电气公司总裁，当时，该公司管理层次有12层工资级别多达29级。在这种组织结构框架下，通用电气出现了明显的官僚化倾向，信息传递速度慢，而且失真的现象经常发生，所以企业对外界环境反应不灵敏，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。韦尔奇接手管理的一年时间里，砍掉了350多个部门，管理机构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减至13名。这使得能用的信息管理达到扁平化，对环境的反应更敏捷了，这种敏捷来源于决策点距离信息源更近了。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
从变革之初到完成变革的十几年时间内，其销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润大幅增长，实力一度上升到全球第二，雇员人数则从41万下降到29.3万人。实现这种转变，归功于总裁韦尔奇所实施的组织扁平化战略。
就国内比亚迪和富士康两家劲敌而言，富士康的组织架构层级较多，内部管理相对复杂；而比亚迪则几乎是扁平化管理，从王传福往下到基层员工并没有多少层。这样一来，不管是从客户响应，还是从管理成本，比亚迪都略胜一筹。
据《深圳商报》2006午的，王传福旗下的比亚迪集团一共有17个呈扁平状分布的事业部。汽车产业链上的各个部门下都会有相关的研发和工程设计部门，从市场角度对相关产品的制造工艺和技术进行产业化研究。这些部门里的研发人员会被定期派到各个一线部门进行沟通，以便近距离地接触市场。王传福将其比喻为：非复印式管理——如果一层层地下达，就像一张第五次被复印的纸，等信息传达到他时，已经和原来的意思大相径庭了。
我个人的管理上有一点经验，就是在市场上管理。市场上的管理才能扁平化。就是我直接去参与管理。我们公司有3万多人，有很多层次，比如说工人到组长，组长到拉长，拉长到车间主任，到经理，再到总裁等等，有很多的层次。所以就有消息的准确性，及时性。就像打仗一样，这个市场需要准确，需要快。研发也是一样。
研发和市场是比亚迪成功的两翼，作为领军人物，王传福要随时把握市场脉搏和技术走向，而这种垂直管理，就能让他把握市场和技术前沿的动态。
公司组织结构愈简单，作决策的速度愈快，抢在竞争对手前掌握的机会越多，尽可能叠床架屋的组织层级和结构。王传福一人统领28个事业部总经理，28个总经理各司其职。也就是28个事业部只有一个头，那就是王传福。这已经是扁平得不能再扁平的结构，并且自王传福以下的授权层级是经理，自经理以下可能直达员工。也就是说从王传福到基层员工，仅仅是三层就可以到达，如此庞大的“帝国”，能如此简练，还真是一个奇迹。一定要把人力资源用足。
事实上，中国大多数的驰名企业的老总都是人海战术的杰出代表。尽管在很多情况下他们并不喜欢别人这么认为他们的成功，但不难看出人海战术仍然是符合中国国情的商业战法之一。这是因为，中国企业普遍缺乏资积累，即便是现在已经成名成家的企业，如：、联想、华为、娃哈哈、、格兰士等等，与其对应的企业相比，在财力方面仍然相距甚王驰名企业是这样，中小企业更是如此。因此，他们只能依靠中国劳动力的优势。
1981年，韦尔奇接任美国通用电气公司总裁，当时，该公司管理层次有12层工资级别多达29级。在这种组织结构框架下，通用电气出现了明显的官僚化倾向，信息传递速度慢，而且失真的现象经常发生，所以企业对外界环境反应不灵敏，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。韦尔奇接手管理的一年时间里，砍掉了350多个部门，管理机构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减至13名。这使得能用的信息管理达到扁平化，对环境的反应更敏捷了，这种敏捷来源于决策点距离信息源更近了。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
从变革之初到完成变革的十几年时间内，其销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润大幅增长，实力一度上升到全球第二，雇员人数则从41万下降到29.3万人。实现这种转变，归功于总裁韦尔奇所实施的组织扁平化战略。
就国内比亚迪和富士康两家劲敌而言，富士康的组织架构层级较多，内部管理相对复杂；而比亚迪则几乎是扁平化管理，从王传福往下到基层员工并没有多少层。这样一来，不管是从客户响应，还是从管理成本，比亚迪都略胜一筹。
据《深圳商报》2006午的，王传福旗下的比亚迪集团一共有17个呈扁平状分布的事业部。汽车产业链上的各个部门下都会有相关的研发和工程设计部门，从市场角度对相关产品的制造工艺和技术进行产业化研究。这些部门里的研发人员会被定期派到各个一线部门进行沟通，以便近距离地接触市场。王传福将其比喻为：非复印式管理——如果一层层地下达，就像一张第五次被复印的纸，等信息传达到他时，已经和原来的意思大相径庭了。
我个人的管理上有一点经验，就是在市场上管理。市场上的管理才能扁平化。就是我直接去参与管理。我们公司有3万多人，有很多层次，比如说工人到组长，组长到拉长，拉长到车间主任，到经理，再到总裁等等，有很多的层次。所以就有消息的准确性，及时性。就像打仗一样，这个市场需要准确，需要快。研发也是一样。
研发和市场是比亚迪成功的两翼，作为领军人物，王传福要随时把握市场脉搏和技术走向，而这种垂直管理，就能让他把握市场和技术前沿的动态。
公司组织结构愈简单，作决策的速度愈快，抢在竞争对手前掌握的机会越多，尽可能叠床架屋的组织层级和结构。王传福一人统领28个事业部总经理，28个总经理各司其职。也就是28个事业部只有一个头，那就是王传福。这已经是扁平得不能再扁平的结构，并且自王传福以下的授权层级是经理，自经理以下可能直达员工。也就是说从王传福到基层员工，仅仅是三层就可以到达，如此庞大的“帝国”，能如此简练，还真是一个奇迹。一定要把人力资源用足。
事实上，中国大多数的驰名企业的老总都是人海战术的杰出代表。尽管在很多情况下他们并不喜欢别人这么认为他们的成功，但不难看出人海战术仍然是符合中国国情的商业战法之一。这是因为，中国企业普遍缺乏资积累，即便是现在已经成名成家的企业，如：、联想、华为、娃哈哈、、格兰士等等，与其对应的企业相比，在财力方面仍然相距甚王驰名企业是这样，中小企业更是如此。因此，他们只能依靠中国劳动力的优势。
