光大信托瑞雪10号集合资金信托计划83
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我们把这些结构的效率都做出来之后，组织的效率继续出来，就是第六派，“开放系统理论”。组织得开放，如果你自己是有边界的，你就没办法真正的接触到更的人进来。然后，我们就会回归到一个我们在理论学界特别坚持的一个部分，叫做“制度规定”的一个组织概念。这就是整个组织思想过去的脉络。
而我们今天遇到的更大挑战就是我们必须回答，在每一个时代，组织到遭遇的问题是什么？我前面回顾的这七个学派，回答的都是组织在当时遇到的问题。但是这七个学派都没有回答我们今天遇到的难题：互联网技术。互联网技术到底对组织提出了什么样的挑战？这就是这本书，也就是我本人在2012年开始就不断问自己，要回答的部分。
组织在互联网时代面临的三个挑战
我们来看看这个问题到底是什么。互联网时代对于一个单体组织来讲，要面对的东西跟以前不太一样，它会遇到三个完全不同的东西：
1.深度关联而又表面无序的市场
个根本性的变化就是你会发现所有的东西都是深度互联的。比如说，我们出这本书，在中信出版，但是我相信它需要借助更多的关联才让更多人知道这本书，它需要更多的渠道来互动才会让更多人触达这本书，包括今天我们邀请的媒体朋友，可能从你们的视角去传播这本书的时候，我们才会让更多人知道在这个时代当中组织的挑战到底是什么。
所以，实际上你会发现它完全是深度互联的。但是，这里有一个难题，这个难题就是这种互联的表面是无序的，好像我们完全找不到规律。
所以，我跟非常多企业家交流，他们会感觉现在的难题就是不知道。不是焦虑，现在连焦虑这个词都描述不了大家的心情。它变成一个完全未知的状态，其实人在未知之下是很恐慌的，但是我们现在正处于这样一个状态。
2.核心竞争力无法形成壁垒
自己的核心能力对你没有帮助，这个是更令人恐慌的。其实我大的核心能力真的就是写书和讲书。他们说我只有三件事，看书、写书、讲书。有人问我，为什么可以写那么多书，我说，我每天4个小时就是安静的写书，不干别的事情。我不知道今天还有谁能够做到这一点。
每天如此，所以你们会看到我陆续不断地出书，“春暖花开”公众号不断地有文章发出来，出去跟别人分享的时候，也不断地有观点放出去。但是，你发现这个核心竞争力对你来讲有可能是差的，为什么？如果不能跟大家交流，仅仅都是自己讲，都是自己思考，其实会陷入一个陷阱，就是你认知这个世界的能力在退化。
所以，我现在又要求自己以更大的力度来接触更多的企业家，接触更多的新兴企业，接触更多的不同的跨界的这些领域，包括我对自己说，你去实践。其实这个挑战是非常大的，我不去做是没什么风险的，因为我已经证明过了。但是，为什么还是要去做？很重要的原因就是，没有注定成功的金科玉律，大家一定要记住所有的经验都会产生意义。
很多企业家跑来跟我说，老师我的企业很小，你愿意帮我吗？好像你帮助的都是大企业。我说今天哪有大与小之说，只有快与慢之说。如果你今天还说自己是大企业，或者小企业，你肯定是被淘汰的。
因为我们现在的增长速度实际上跟大小没有关系，跟快与慢有关系，八年前不会有人想到小米会成为八年后市值如此高的企业，按传统的意义来讲，这么高市值的企业的成长时间，可能得50年。在六年前，没有人会知道滴滴出行是一个什么品牌，两年前没有人会知道OfO或者摩拜……
因为在我们的概念当中,品牌打造要一百年，而现在只需要两年。所以，这个大与小一定不是你应该讨论的话题，那是一个传统的逻辑。我们新的逻辑就应该从快与慢去讲。
所以，你会发现无论是7-11还是华为，他们大的特点就是抱有极强的危机感，而且没有成功，只有成长。这是第二个变化。
3.无法预知的新挑战
第三个变化是我们没有办法知道未来什么东西在变，这是更难的。这意味着你没有办法预知你的挑战在哪里？
我2018年跨界到网易经济年会发表讲话，那是经济学家的领域，我为什么上去讲，原因就是我想告诉各位，在一个大的经济环境下，作为企业经营者要讨论的视角到底是什么？所以几乎我们看到那些的企业都在跨界。
假设中信出版要继续有强有力的发展，也必须得跨界，不能在我们概念里边只是一个出书、卖书的企业。连我自己也是一样，我不能只是看书、写书、讲书，我肯定还得能干点别的事情才行。
我们以前遇到的挑战，是说你的竞争对手是谁，产业上会不会有机会？然后你预测未来三四年的产业变化到底是什么？但是今天你会发现所有这些问题都跟你的产业没有关系，因为所有产业都在重新定义。
为什么我会用“共生型组织”这个概念？个原因就是因为任何组织形态的目的都是为了回答一件事情：怎么取得绩效。为什么泰勒分工的概念能够被大家接受？就是因为一个人从头到尾做一根大头钉，和五个人分工做一个大头钉，后者效率是前者的几十倍。
所以，在这个时代我们就要思考，什么东西在决定组织的绩效？我们今天这个时代有个很有意思的不同，就在于组织绩效由内部移到了外部。换个角度说，就是即便你今天自己做的很好，你会发现自己还是被淘汰，为什么？
因为有一个跨界的人，用一个完全不同的游戏规则来做你这个行业。你把成本降到低，把效率提到高，他都不跟你玩这个游戏，他决定既不谈成本，也不谈效率，他跟你谈流量，那你就完蛋了。所以，你就会发现你的绩效，自己怎么努力都没有外部的影响大，这是我们这个时代的个变化。
今天的第二个变化，就是你会发现你真正价值的获取已经不仅仅是分享，还必须是协同。我们很多时候还在意说我可以分享什么东西出去，这个重要。但是，更重要的是你要跟更广泛的人做协同。很多企业真的是没有边界一样，你会看到那几大巨头，好像就没有边界，好像什么行业都可以做。
这件事情让很多人非常紧张，但是我真的想提醒各位，也许这就是未来的生态模式，就是没有边界，就是要协同。你协同的范围越大的时候，其实你的生命力会越强。
第三个，组织今天面对的根本性的挑战是什么？就是万物互联所带来的影响。讲个故事，早的时候学生们上课，老师给出了一个考题说，芝加哥正在下雪，你在北京，对北京有什么影响？以前我们肯定是觉得这个关联不是特别大。但是，现在你会知道它是完全有关联的。
万物互联的这个概念其实就会告诉我们，你今天遇到的挑战就是持续的不确定性。你没有办法判断未来，重要的是万物互联的深切影响。
新型组织形态的四大特征
我们今天的组织恐怕就必须要找到一个新的形态，这个新的组织形态，我界定它必须要拥有几大特征：互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性、效率协同性。
它必须是非常的开放的，必须是能够真正引领变化的，必须是彼此能够相互加持的，更重要的是它能够互助成长，以及共创价值。
当一个有这些特征的时候，“共生型组织”的定义就出来了。那么，“共生型组织”其实是基于顾客价值的一个的、跨领域的价值网络。
有人问我说“共生型组织”跟“平台型组织”区别到底是什么？“平台型组织”你自己还是主体，“共生型组织”是互为主体，就是我们都是主体。我们还是要回到大自然，大自然中，你会发现其实没有谁是谁的主体，人类就是过去几十年想当主体，现在就开始吐这个恶果。
我常常想人类今天苦的是什么？如果你看过一部非常电视片叫《家园》，它讲地球是怎么起来的，你会知道其实地球的存在时间已经有40多亿年了，人类的出现是2500多万年。但是，自从人类出现之后，就一直想做地球的主宰，地球就一直在衰退。
今天，人类自己告诉自己说，我们得回归到成为宇宙的、自然的、地球的一员，你不是主体。我之所以提“共生型组织”就是源于这个逻辑。也就是说我们今天所需要的其实是互为主体，资源共通，价值共创，利润共享的一个组织形态。这个组织形态会比单个的组织带来的效能更高。这就是这个定义的基本内涵。
了解了它的定义之后，我们就要明确它的特征，就是我刚才强调的：
1.互为主体性。我后面还会继续把互为主体性这个特点详细的写给大家。我看过这么多企业，我觉得我们之所以不能够做的非常好的原因，就是我们永远都是有主客体，永远有一个自我边界，总是会分你的、我的，如果这样下去，你是不会有新一轮的成长机会和空间的。
我近跟廖建文老师一直在《哈佛商业评论》陆续发表文章，其中很重要的就是过去的竞争战略我们主要强调的是“赢”，但是接着下来的战略一定是强调“生长空间”，就不存在“赢”的问题了。而是我们能不能够不断地把空间拓展出来，如果我们可以把空间拓展出来，让所有人都有机会活下来，这就是从竞争逻辑，“赢”与“输”的逻辑转换成为共生的逻辑。但是，这个逻辑的核心是一定要互为主体，这是很难的。
2.整体多利性。也就是说，我们做“共生型组织”的时候是让更多人都获取利益，而不是一部分人有利益，一部分人被伤害。改革开放走到今天，我们遇到的挑战在什么地方？
我们早期的时候是可以让一部分人先富起来，但是现在应该是共同富裕，把这个解决了，我们整个经济改革开放就会持续的走下去。所以，它应该是一步一步的提升。如果做不到这一点，你就会遇到发展的障碍。
3.我们称之为叫柔韧灵活性。如果把边界都打开，这样一个“共生型组织”就类似于水的概念。我们可以不断的接受、包容、接纳各种挑战和变化。水大的力量就是包容，然后接纳，无论是软的、硬的，它都是没有问题的。
4.效率协同性。这是“共生型组织”四个主要的特征。前面是介绍了概念，我为什么要提出这个概念，以及这个概念的组织形态根本性的特征是什么？下面有两个事情我想跟大家介绍。
共生型组织的四重境界
，我们如果想构建一个“共生型组织”，认知上得先调整，如果认知上不改变，是调不过来的。
比如《共生》这本书出来几天，就有蛮多人买了，读者就写信问我说，陈老师，能不能给我讲个案例，怎么样能成为“共生型组织”？我回他，你先别急着找案例，我先问你认知上的调整先调了没有？
认知要调什么？认知要调的件事情，就是你的组织能不能像水一样。我们一个像水一样的组织是什么样的？就是两个边界要打掉。
1.员工边界。就是你愿不愿意让你的员工自然流动。这就挑战很大了。对的深度研究让我很感慨，为什么把他的公司变成一个“人单合一”的创客平台？有三种人在里面创业，他的员工、工程师、设计师，还有跟完全没关系的人，它可以让所有人在这里去做事。
做了两件非常重要的事情，件事情，就是不需要人力资源部了，他说世界的人才就是我的人才。第二个事情，就是其实里面的所有人都可以当CEO，因为这就是你的组织。
腾讯做了什么？腾讯做了一个内部的“活水计划”，“活水计划”是什么？就是一个员工，可以选择你的上司。为什么要做这个呢？就是因为我们在管理学研究里面有一个非常好玩的定律，就是一个员工的绩效由他的直接上司决定的绩效的比例是72%，他自己能决定的他的绩效的只有百分之二十多。
也就是说，他做的好不好并不是由他决定的，而是由他的直接上司决定的。腾讯就把这个问题解决掉了，你可以选择你的上司，你觉得喜欢谁，就去选，这就叫做“活水计划”。
我想问大家，我们在认知上，愿不愿意这样打开边界呢？我其实接触非常多的管理者，他们总是跟我说，陈老师我在公司负责一个部门，然后接着告诉我手下有20个人。这不就是很明确的说这些人是他的吗？你会发现任何一个部门都是很希望不断地增加人的，因为他认为做任何事情，只有这个人是他的才能做。我现在就告诉你，如果你真想做“共生型组织”，首先得把这个打掉。
下一个边界是人才流动的。这是2016年20家明星互联网公司的人才迁徙图，你会发现，其实人就是动的，没有人会停在一个公司的，都是互相挖来挖去。
2.顾客边界。第二个边界就是顾客边界。有一段时间大家都认为家居这个行业没有太大的希望。如果你们去过那些大型的家居卖场就知道了，无论是居然之家还是红星美凯龙，都不像以前那样非常多人去，现在实际上是很紧张的。
但是，我们如果把这个顾客边界打掉，你不把它看成是一个家居的概念，而把它看成是在一个新的智能环境下新生活业态的时候，你会发现融合演变的这个期间所带来的行业的空间是巨大的。
就像我有一个学生，他是做洗衣店的，在北京有100多家店。他跟我说，陈老师，我这个100多家店，还能不能继续再开更多的店，我是不是也要像人家一样引进餐饮，然后让更多人知道我在这里？
我就跟他说，不会的，你应该继续开，因为将来可能更多人会更习惯于不自己洗衣服。但是不是用你现在洗衣方法，可能是自助洗衣方法，自助洗衣方面，你要合作的就不是餐饮店，而可能是洗衣机生产公司，那这个空间就全变了。今天来讲，任何一个行业它其实边界都是要被打开的，因为顾客的边界是被调整的。
第二个认知调整，你能不能让自己不可被替代，也就是你愿不愿意很聚焦地做你真实的价值？其实今天大家都认为很紧张，我认为从顾客的角度来讲，他还是需要你给他提供真实价值。
像我必须认真的写一本好书给大家的道理是一样的，我如果认真写它，我相信中信就愿意把它出出来，就有读者愿意读了，但是你要保证不可被替代，你要保证面对互联网这个组织这么大的变化当中，你能提出一些新的视角让大家思考，你如果提不出来，你肯定就是没有价值，所以并不是技术淘汰你，其实是你没有创造价值，你被淘汰了。
刚才我告诉大家，今天不谈大与小，我们今天谈快与慢。什么叫做快与慢？这就是你认知上要注意的，今天真正的“快”是你对顾客价值的深度开发和聚焦的价值创造，你的不可被替代性。
所以，我用了一个词叫做“慢就是快”。其实这也是雷军自己总结过去八年，他能够走到今天，把小米手机做出来之后所得到的真正的部分。
所以我也需要大家理解你在认知上其实是要做一个调整的，如果这两个认知不调整，我们其实是没有办法有一个共同语境来讨论“共生型组织”的。
当我们有了认知上的理解和准备之后，就可以讨论如何打造这个“共生型组织”。
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组织在互联网时代面临的三个挑战
我们来看看这个问题到底是什么。互联网时代对于一个单体组织来讲，要面对的东西跟以前不太一样，它会遇到三个完全不同的东西：
1.深度关联而又表面无序的市场
个根本性的变化就是你会发现所有的东西都是深度互联的。比如说，我们出这本书，在中信出版，但是我相信它需要借助更多的关联才让更多人知道这本书，它需要更多的渠道来互动才会让更多人触达这本书，包括今天我们邀请的媒体朋友，可能从你们的视角去传播这本书的时候，我们才会让更多人知道在这个时代当中组织的挑战到底是什么。
所以，实际上你会发现它完全是深度互联的。但是，这里有一个难题，这个难题就是这种互联的表面是无序的，好像我们完全找不到规律。
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腾讯做了什么？腾讯做了一个内部的“活水计划”，“活水计划”是什么？就是一个员工，可以选择你的上司。为什么要做这个呢？就是因为我们在管理学研究里面有一个非常好玩的定律，就是一个员工的绩效由他的直接上司决定的绩效的比例是72%，他自己能决定的他的绩效的只有百分之二十多。
也就是说，他做的好不好并不是由他决定的，而是由他的直接上司决定的。腾讯就把这个问题解决掉了，你可以选择你的上司，你觉得喜欢谁，就去选，这就叫做“活水计划”。
我想问大家，我们在认知上，愿不愿意这样打开边界呢？我其实接触非常多的管理者，他们总是跟我说，陈老师我在公司负责一个部门，然后接着告诉我手下有20个人。这不就是很明确的说这些人是他的吗？你会发现任何一个部门都是很希望不断地增加人的，因为他认为做任何事情，只有这个人是他的才能做。我现在就告诉你，如果你真想做“共生型组织”，首先得把这个打掉。
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但是，我们如果把这个顾客边界打掉，你不把它看成是一个家居的概念，而把它看成是在一个新的智能环境下新生活业态的时候，你会发现融合演变的这个期间所带来的行业的空间是巨大的。
就像我有一个学生，他是做洗衣店的，在北京有100多家店。他跟我说，陈老师，我这个100多家店，还能不能继续再开更多的店，我是不是也要像人家一样引进餐饮，然后让更多人知道我在这里？
我就跟他说，不会的，你应该继续开，因为将来可能更多人会更习惯于不自己洗衣服。但是不是用你现在洗衣方法，可能是自助洗衣方法，自助洗衣方面，你要合作的就不是餐饮店，而可能是洗衣机生产公司，那这个空间就全变了。今天来讲，任何一个行业它其实边界都是要被打开的，因为顾客的边界是被调整的。
第二个认知调整，你能不能让自己不可被替代，也就是你愿不愿意很聚焦地做你真实的价值？其实今天大家都认为很紧张，我认为从顾客的角度来讲，他还是需要你给他提供真实价值。
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所以，我用了一个词叫做“慢就是快”。其实这也是雷军自己总结过去八年，他能够走到今天，把小米手机做出来之后所得到的真正的部分。
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当我们有了认知上的理解和准备之后，就可以讨论如何打造这个“共生型组织”。
