老乡鸡董事长束从轩组织变革的探索之路
束从轩：各位餐饮届的朋友、餐饮届的同仁，大家下午好。我是来自老乡鸡的束从轩，这次大会是乐才和微海咨询委托叫我做一个分享，给我讲了好几次，我一直在想分享什么呢？我们只是做了一次尝试，也并不是说我们做得特别好，回想我就认真在思考我们接受微海咨询以来做了哪一些东西，想来想去就一条叫“胆子大不怕死”。
我今天分享的题目是我们老乡鸡组织变革探索之路，也就是把我们变革前后真实的变化做一个呈现，我们现在全国700多家直营店，我们品牌是2003年创立的，目前16年的时间，门店主要分布在安徽、湖北、江苏、上海，现有员工是10000工人，单店的年度营业额从600-1800万不等，特别是今年我们也出现了10万+的店面，人均客单价达到80。
我们直营餐厅超过了600家，我们从2018年两天开一店，为什么变革？我们2017年跟微海接注，我们店面再往上做有一点困难的，我们从2018年上半年我们3月份就开始听他们的课，五六月份开始实施，我们当时实施比较快，所有的店面就一起开始变，之前我们组织这个演变是发力的，接触过微海以后我们一起研究，怎么破局、怎么谋变。
接下来我分享一下我们组织变革的历程。主要从这四个方面，调整组织架构，启动门店评价系统，优化薪资结构，师徒孙设置的应用。这是我们变革之前的组织架构，我们可以看到层级比较多，那么变革以后就变成这样的一个组织架构，就是我们门店直接到了运营总监这里，这只是安徽的组织架构图，如果在其他省直接区域总经理管。
这是我们变革之前一共有9个运营经理，48个督导一次性从岗位上转下来，算了一笔账，这9位的运营经理和48位督导我们一年的工资是993万，那么变革以后呢我们有成立了评估组和发展组，这个在一起是325万，我们看到这个费用一下就降下来还是比较明显的。
我们当时也非常担心把这么多的区经理和督导都不用，这么几百家的店怎么管？变过以后其中有一个月是要慢一点，后面逐步就恢复正常，从目前看，比之前要好、要有序，变过以后我们几百家店让他们自己，你看这个图片去劈开一个小组，46个抱团小组，之前很多组织的积累就由这次抱团小组的组长担任，这是没有发工资的。如果想要了解更多，欢迎移步老乡鸡（www.lxj***）
第二是启动门店的评价，就所有的评价指标以顾客满意为导向，就这一点我们说起来容易，实际上我们感觉做起来还没有那么容易，我们变过以后我们其他组仍然以管控为导向，微海的老师们也去过很多趟，不断修正这个，这对他们压力是比较大的，优化我们薪资结构。通过这样的确是提高我们店长的收入，带动我们员工致富。
师徒孙制应用从指派到竞岗，我们不再是指派了，我们看看成果怎么样，一个是组织变得扁平化，那么顾客满意度在提升，特别是近这几个月。这就是我们客诉的曲线，一开始2018年7月份和8月份，一个月的客诉1500多、1600多现在降到了700多，这个已经降了很多。
这是我们上面的数字，我们未变之前从数字上可以看得到，看到什么呢？就原来的维修是比较多的，变过以后就是我们店长当老板了，一下子下来了很多，过去他装一个灯泡都要叫维修人员做，现在他自己做。
营收方面我们2018年的7月到2019年的5月增长42%，就是老店同比，没有同比的店面不算，我们增幅达到了15%。我们再看人才上面的一些变化，人才的培养过去裙带关系是有的，某些区域是比较严重的，我们店面比较多，他就是推选跟他关系比较不错的或者有亲戚关系的人来，我们尽管有制度，变过以后店面的效益直接挂钩以后，包括师徒孙也挂钩，再亲也不行，他真正认的是能力。
从之前我们一直是相人到现在是赛人。去年5月份我们各职级报名人数是236人，5月份我们各个职级选拔晋升人数到156人，我们之前也是开店店长们没有店长，店长人数老是跟不上，无论开新店影响还是比较大的，现在呢？我们有197个店长，就是通过了鉴定在后面等着，各个职级待晋升通过鉴定是783人，现在担心是没店开而不是担心没有人了。
我们选人的同时也淘汰一些人，月度银铜店长薪资进行调整激励，就是我们店长工资幅度比较大，好的店长、差的店长工资相差在1万以上，制度评级为金银铜，末位要淘汰两位店长，每个区域是淘汰两位，这个图我们可以看出来，我们次搞就是2018年的第三季度，通过金银铜的排名有8名店长降职，一下走了4人不干了，我们一下降到员工。
到第四季度我们降了16人只走了6人，2019年一季度降了18人，留下来是13人，离职只有5人，现在离职率只有27.7%，我们看到这个趋势，一开始说我不干了，现在几乎谁都不干，我们批降职人重新回到店长的职位，使他们也看到了希望。上一次我们144个店长角逐59家餐厅的归属权，这个就好玩了，甚至出现了我们有一个餐厅店长被降职以后，有8个店长来竞选这一个店，就不怕没人干。
我们看员工的收入，从这个改革以后就我们真正实现了多劳多得、少劳少得、不劳不得，多挣多分、少挣少分、不挣不分。这是我们月收入过万的部分店长我们可以看到，高的店长可以得到一万七千多块钱，增幅是126%，之前有7800，这个效果是非常明显，之前我们店长平均的工资也就在五六千块钱，现在一下涨下来，店长收入平均增幅是77.1%。这是部分员工的收入增长，这个增长幅度也比较大，我把真实的数字从财务上拿出来。员工收入增长是51.6%，我们觉得短短时间增幅还在持续。
通过这样呢，现在店长责任心变强了，这个真正实现就是说店长就是老板，我们也省了很多心，这是我们这一次变革得到的一个目标，就是店长变革当老板，百万年薪不是梦。我的分享就这么多，谢谢大家。
我今天分享的题目是我们老乡鸡组织变革探索之路，也就是把我们变革前后真实的变化做一个呈现，我们现在全国700多家直营店，我们品牌是2003年创立的，目前16年的时间，门店主要分布在安徽、湖北、江苏、上海，现有员工是10000工人，单店的年度营业额从600-1800万不等，特别是今年我们也出现了10万+的店面，人均客单价达到80。
我们直营餐厅超过了600家，我们从2018年两天开一店，为什么变革？我们2017年跟微海接注，我们店面再往上做有一点困难的，我们从2018年上半年我们3月份就开始听他们的课，五六月份开始实施，我们当时实施比较快，所有的店面就一起开始变，之前我们组织这个演变是发力的，接触过微海以后我们一起研究，怎么破局、怎么谋变。
接下来我分享一下我们组织变革的历程。主要从这四个方面，调整组织架构，启动门店评价系统，优化薪资结构，师徒孙设置的应用。这是我们变革之前的组织架构，我们可以看到层级比较多，那么变革以后就变成这样的一个组织架构，就是我们门店直接到了运营总监这里，这只是安徽的组织架构图，如果在其他省直接区域总经理管。
这是我们变革之前一共有9个运营经理，48个督导一次性从岗位上转下来，算了一笔账，这9位的运营经理和48位督导我们一年的工资是993万，那么变革以后呢我们有成立了评估组和发展组，这个在一起是325万，我们看到这个费用一下就降下来还是比较明显的。
我们当时也非常担心把这么多的区经理和督导都不用，这么几百家的店怎么管？变过以后其中有一个月是要慢一点，后面逐步就恢复正常，从目前看，比之前要好、要有序，变过以后我们几百家店让他们自己，你看这个图片去劈开一个小组，46个抱团小组，之前很多组织的积累就由这次抱团小组的组长担任，这是没有发工资的。如果想要了解更多，欢迎移步老乡鸡（www.lxj***）
第二是启动门店的评价，就所有的评价指标以顾客满意为导向，就这一点我们说起来容易，实际上我们感觉做起来还没有那么容易，我们变过以后我们其他组仍然以管控为导向，微海的老师们也去过很多趟，不断修正这个，这对他们压力是比较大的，优化我们薪资结构。通过这样的确是提高我们店长的收入，带动我们员工致富。
师徒孙制应用从指派到竞岗，我们不再是指派了，我们看看成果怎么样，一个是组织变得扁平化，那么顾客满意度在提升，特别是近这几个月。这就是我们客诉的曲线，一开始2018年7月份和8月份，一个月的客诉1500多、1600多现在降到了700多，这个已经降了很多。
这是我们上面的数字，我们未变之前从数字上可以看得到，看到什么呢？就原来的维修是比较多的，变过以后就是我们店长当老板了，一下子下来了很多，过去他装一个灯泡都要叫维修人员做，现在他自己做。
营收方面我们2018年的7月到2019年的5月增长42%，就是老店同比，没有同比的店面不算，我们增幅达到了15%。我们再看人才上面的一些变化，人才的培养过去裙带关系是有的，某些区域是比较严重的，我们店面比较多，他就是推选跟他关系比较不错的或者有亲戚关系的人来，我们尽管有制度，变过以后店面的效益直接挂钩以后，包括师徒孙也挂钩，再亲也不行，他真正认的是能力。
从之前我们一直是相人到现在是赛人。去年5月份我们各职级报名人数是236人，5月份我们各个职级选拔晋升人数到156人，我们之前也是开店店长们没有店长，店长人数老是跟不上，无论开新店影响还是比较大的，现在呢？我们有197个店长，就是通过了鉴定在后面等着，各个职级待晋升通过鉴定是783人，现在担心是没店开而不是担心没有人了。
我们选人的同时也淘汰一些人，月度银铜店长薪资进行调整激励，就是我们店长工资幅度比较大，好的店长、差的店长工资相差在1万以上，制度评级为金银铜，末位要淘汰两位店长，每个区域是淘汰两位，这个图我们可以看出来，我们次搞就是2018年的第三季度，通过金银铜的排名有8名店长降职，一下走了4人不干了，我们一下降到员工。
到第四季度我们降了16人只走了6人，2019年一季度降了18人，留下来是13人，离职只有5人，现在离职率只有27.7%，我们看到这个趋势，一开始说我不干了，现在几乎谁都不干，我们批降职人重新回到店长的职位，使他们也看到了希望。上一次我们144个店长角逐59家餐厅的归属权，这个就好玩了，甚至出现了我们有一个餐厅店长被降职以后，有8个店长来竞选这一个店，就不怕没人干。
我们看员工的收入，从这个改革以后就我们真正实现了多劳多得、少劳少得、不劳不得，多挣多分、少挣少分、不挣不分。这是我们月收入过万的部分店长我们可以看到，高的店长可以得到一万七千多块钱，增幅是126%，之前有7800，这个效果是非常明显，之前我们店长平均的工资也就在五六千块钱，现在一下涨下来，店长收入平均增幅是77.1%。这是部分员工的收入增长，这个增长幅度也比较大，我把真实的数字从财务上拿出来。员工收入增长是51.6%，我们觉得短短时间增幅还在持续。
通过这样呢，现在店长责任心变强了，这个真正实现就是说店长就是老板，我们也省了很多心，这是我们这一次变革得到的一个目标，就是店长变革当老板，百万年薪不是梦。我的分享就这么多，谢谢大家。
