企业管理的四大误区 你是不是也是这么干的
说到企业管理，谁都没有一劳永逸的完美答案。企业所处的环境不同，企业内的员工不同，所对应的企业管理也有一定的差异。如何打造高绩效团队？怎么让员工管理变得得心应手？团队文化怎么才能又好看又有效？等等都是企业管理者经常会遇到的问题，很多人也在尝试着各种办法。实际上，很多人对企业管理都存在一定的误区，从而很难企业管理所出现的问题。那么，企业管理中经常会出现哪些误区呢？
、对员工的约束越多，管理的越好？
有一家腾讯投资的公司，这个公司的副总碰到了一件想不明白的事情。公司曾经有一位明星级产品经理，工作表现非常好，年终考评公司还给了他高等级的评定，升职加薪一样不缺。结果就在第二年春天，这名产品经理辞职了。这位副总挽留无果，一头雾水。这么好的待遇吸引力还不够吗？事后经过了解才知道，原来这名产品经理一直有自己的工作规划：独立掌管一条新产品的业务线。可当时这位副总觉得这条产品线还不够成熟，所以拒绝了。这名产品经理没有获得自己真正想要的“激励”，再高薪资也没了吸引力。 这里要提到一个激励的三关联原则： 个关联是，员工工作的任务表现和他应该得到的评级要关联起来。 第二个关联是，当员工知道了他得到的评级和评分以后，他可以获得什么样的奖励，这个关联是清晰的。 第三个关联是，我们给员工的奖励物是他所期望的奖励。 而这家公司遇到的问题就在于，没有达成第三个关联。所谓的员工管理，就是要清楚员工的核心需求，只要能满足这个激励需求，他就会发挥自己的大能力来帮助团队发展。 第二、企业管理的提升手段全靠搬也行得通？ 很多人觉得大企业的管理手段很好，比如说：腾讯、阿里、头条等，以至于了解到他们的管理方法之后快速的运用到自己的企业当中，虽然这种方法快捷，但往往会忽略了管理的本土化。大大小小的公司就像人一样，不可能有一模一样的两个，所以在管理方面也不能全是照搬。 模仿确实是一个很好的学习方式，但是要聪明的模仿，带有思考的模仿。所以，不论是学习什么，都要记得先判断自己的环境是否适合，然后再去进行本土化，变成自己的团队武器。 第三、一种风格就能让管理一顺到底? 领导和管理的过程中一定要关注两个问题：员工类型和管理场景。员工要分类管理，风格也要随着管理场景的变换做一些变化。 1：高能力高忠诚度 这类型的员工工作表现好，对团队又有极高的热忱。对于这类员工，你不需要整天盯着他工作有没有完成，只要给他足够的空间，让他尽情发挥，更多地信任他。 2：能力好，但是忠诚度有限 这类员工就像《西游记》里的猪八戒，能力水准还算不错，但是很难让人产生信赖感。对这类员工的行为要设定底线，使用一定的激励来促使他们发挥能力，促使他们不断前进，然后努力将他们培养成类员工。 3：忠诚度较高，但能力平平 这类员工很值得信赖，但是工作产出太少。对于这类员工，需要给他们更多地培训机会，甚至是换岗。让他们尽快提升自己的能力，去接近类员工的水平。
4：能力和忠诚度都不行 不用多想，这类员工几乎没什么生存空间，不会有什么团队能长久保留这样的员工。
第四、管理者，只要管好员工就够了？ 走上管理岗位就可以放心了？这也许是不少刚踏上管理岗位的管理者的错觉。前面的辛劳换来现在的晋升，是不是你的努力到这里就可以先告一段落了？答案自然是：不。 有一些管理者可能是之前在公司业务能力非常突出的人，但是走上管理岗位后，突然发现自己很不能适应。因为管理岗位会对管理者有新的要求，这不是靠扎实的业务能力就能做好的。 所以，对于管理者来说，想要做好员工管理，先要学会管理自己。 目标建立和对目标执行的控制 建立目标就是说一个团队应该要有自己的使命和愿景,这是非常重要的，这是整个团队前进的方向。 运营系统的搭建和优化 在运营体系中,要有一个比较清晰的团队组织架构,要明确不同的组织架构里的不同职能部门分别需要做什么事,下设哪些岗位。 团队的领导和激励 团队需要招聘合适的员工,并用好的方式去激励他们。正如前文所述,我们可以采用长期激励和短期激励相结合的方式激励员工。 对于自我的管理 作为管理者,我们需要持续地进行自我管理和自我成长,需要经常对自己的工作内容进行总结和反思,寻找可以提升的地方。 所以，想要带好一支团队，想要带出一支高绩效团队，管理者的磨炼任重道远。百衲维远经过多年的经验积累，对于企业管理方面有着系统化、专业化、实用性的内容。作为行业企业管理解决方案提供商，百衲维远将企业培训、沙盘模拟管理和企业经营管理技术融会贯通，为企业提供领导力专业化的产品服务，包括企业领导力培训、企业沙盘模拟等理论实践双驱动的产品体系，满足企业管理的全场景需求，覆盖了组织中企业萌芽期、生存期、发展期、成熟期、衰退期和蜕变期的全生命周期，并使得管理者突破自我束缚跨越到企业层面的建设。
、对员工的约束越多，管理的越好？
有一家腾讯投资的公司，这个公司的副总碰到了一件想不明白的事情。公司曾经有一位明星级产品经理，工作表现非常好，年终考评公司还给了他高等级的评定，升职加薪一样不缺。结果就在第二年春天，这名产品经理辞职了。这位副总挽留无果，一头雾水。这么好的待遇吸引力还不够吗？事后经过了解才知道，原来这名产品经理一直有自己的工作规划：独立掌管一条新产品的业务线。可当时这位副总觉得这条产品线还不够成熟，所以拒绝了。这名产品经理没有获得自己真正想要的“激励”，再高薪资也没了吸引力。 这里要提到一个激励的三关联原则： 个关联是，员工工作的任务表现和他应该得到的评级要关联起来。 第二个关联是，当员工知道了他得到的评级和评分以后，他可以获得什么样的奖励，这个关联是清晰的。 第三个关联是，我们给员工的奖励物是他所期望的奖励。 而这家公司遇到的问题就在于，没有达成第三个关联。所谓的员工管理，就是要清楚员工的核心需求，只要能满足这个激励需求，他就会发挥自己的大能力来帮助团队发展。 第二、企业管理的提升手段全靠搬也行得通？ 很多人觉得大企业的管理手段很好，比如说：腾讯、阿里、头条等，以至于了解到他们的管理方法之后快速的运用到自己的企业当中，虽然这种方法快捷，但往往会忽略了管理的本土化。大大小小的公司就像人一样，不可能有一模一样的两个，所以在管理方面也不能全是照搬。 模仿确实是一个很好的学习方式，但是要聪明的模仿，带有思考的模仿。所以，不论是学习什么，都要记得先判断自己的环境是否适合，然后再去进行本土化，变成自己的团队武器。 第三、一种风格就能让管理一顺到底? 领导和管理的过程中一定要关注两个问题：员工类型和管理场景。员工要分类管理，风格也要随着管理场景的变换做一些变化。 1：高能力高忠诚度 这类型的员工工作表现好，对团队又有极高的热忱。对于这类员工，你不需要整天盯着他工作有没有完成，只要给他足够的空间，让他尽情发挥，更多地信任他。 2：能力好，但是忠诚度有限 这类员工就像《西游记》里的猪八戒，能力水准还算不错，但是很难让人产生信赖感。对这类员工的行为要设定底线，使用一定的激励来促使他们发挥能力，促使他们不断前进，然后努力将他们培养成类员工。 3：忠诚度较高，但能力平平 这类员工很值得信赖，但是工作产出太少。对于这类员工，需要给他们更多地培训机会，甚至是换岗。让他们尽快提升自己的能力，去接近类员工的水平。
4：能力和忠诚度都不行 不用多想，这类员工几乎没什么生存空间，不会有什么团队能长久保留这样的员工。
第四、管理者，只要管好员工就够了？ 走上管理岗位就可以放心了？这也许是不少刚踏上管理岗位的管理者的错觉。前面的辛劳换来现在的晋升，是不是你的努力到这里就可以先告一段落了？答案自然是：不。 有一些管理者可能是之前在公司业务能力非常突出的人，但是走上管理岗位后，突然发现自己很不能适应。因为管理岗位会对管理者有新的要求，这不是靠扎实的业务能力就能做好的。 所以，对于管理者来说，想要做好员工管理，先要学会管理自己。 目标建立和对目标执行的控制 建立目标就是说一个团队应该要有自己的使命和愿景,这是非常重要的，这是整个团队前进的方向。 运营系统的搭建和优化 在运营体系中,要有一个比较清晰的团队组织架构,要明确不同的组织架构里的不同职能部门分别需要做什么事,下设哪些岗位。 团队的领导和激励 团队需要招聘合适的员工,并用好的方式去激励他们。正如前文所述,我们可以采用长期激励和短期激励相结合的方式激励员工。 对于自我的管理 作为管理者,我们需要持续地进行自我管理和自我成长,需要经常对自己的工作内容进行总结和反思,寻找可以提升的地方。 所以，想要带好一支团队，想要带出一支高绩效团队，管理者的磨炼任重道远。百衲维远经过多年的经验积累，对于企业管理方面有着系统化、专业化、实用性的内容。作为行业企业管理解决方案提供商，百衲维远将企业培训、沙盘模拟管理和企业经营管理技术融会贯通，为企业提供领导力专业化的产品服务，包括企业领导力培训、企业沙盘模拟等理论实践双驱动的产品体系，满足企业管理的全场景需求，覆盖了组织中企业萌芽期、生存期、发展期、成熟期、衰退期和蜕变期的全生命周期，并使得管理者突破自我束缚跨越到企业层面的建设。
