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这项研究表明,企业必须采取行动,有所作为,行政领导层有责任带头提倡这种态度。2009年3月,一家大型一级汽车公司的首席生产官描述了此类行动的一个典型案例:在过去的三年里,我们经历了许多困难的情况,积极主动的沟通是减少供应商关系中许多固有风险的关键。我主持了一次与全球品类经理的每周会议,以提供可见性,确保我们与所有适当级别的管理层一起处理问题,当需要与我们的供应商CFO甚至他们的银行合作时,关注级别提高了。我们的买家了解到,通过良好的沟通,可以增强双方的关系,这对多年来一直是“报价人”的许多买家来说是一个巨大的转变。传统上,我们相信所有供应商基本上都是一次性的。因此,我们可以有一个“同类佳”的供应商危机更换流程。大约18个月前我在个部门成立时改变了这一流程,专注于主动降低供应商风险,这一过程的大部分是基于从买方沟通中获得关于压力的平期信号。然后，我们使用供应商开发等工具以及财务和成本经理提供的一些高级财务分析来评估,通过解决导致供应商陷入危机的问题寻找稳定降低债应商风险的方法。
因此,组织必须发展动态能力,以监测和管理供应商的财务状况,并寻求合同重新该判,以应对这些挑战。在2008-2009年的经济衰退期间,金融专业人士协会(AFP)发现,收入低于10亿美元的公司中,高达63%的公司的短期現金需求依赖于有担保和无担保的信货额度。不幸的是,这种信货正变得越来越少。采购组织需要更频繁地更新供应商的财务状况,没有比直接与供应商的管理团队对话更好的方法,如上面的例子所示。
第二个也是更具规范性的方法是,采购公司需要在降低和管理供应商财务风险的战略上建立内部一致性。采购部门需要对供应商财务风险的管理采取一种更加正式和重点突出的方法,并着眼于如何管理全球经济中存在的高峰和低谷。朝着全球供应网络的方向发展。需要一种方法来考虑如何调整战略、增长和能力,并沿着这些路线建立共同目标。
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第二个也是更具规范性的方法是,采购公司需要在降低和管理供应商财务风险的战略上建立内部一致性。采购部门需要对供应商财务风险的管理采取一种更加正式和重点突出的方法,并着眼于如何管理全球经济中存在的高峰和低谷。朝着全球供应网络的方向发展。需要一种方法来考虑如何调整战略、增长和能力,并沿着这些路线建立共同目标。
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