企业内训 阿里游学 原汁原味人才道法术器管理体系
阿里巴巴人才管理，包含阿里故事”五大维度“组合拳式”学习逻辑，全面学习阿里原汁原味的人才管理体系。
◆ 千辛万苦从浩如烟海的简历中招来合适的人才，却连试用期都待不满就走了？
◆企业培训总是什么流行用什么，不能真正落地，也无法达到目标效果？
◆HRBP老是夹在总部HR和业务部门老大中间，无法平衡？
◆在“人力资源部”下的OD，工作内容只是浮于表面？
◆企业文化只能贴在墙上，却贴不进员工的心里？
如果你也遇到了这些问题，那你的人力资源体系肯定出了问题。而近因“年营收高达3768亿元”又上热搜的阿里巴巴则有着一套自己的“秘籍”：
特色的“政委体系”负责“通业务、闻味道、照镜子、搭场子”，在OD领域则沉淀了“六个盒子、人才盘点九宫格”等工具，的管理三板斧也被充分融入了人才的“选育用留”，企业文化落地更是将六大价值观量化成了30多种行为方式，并纳入考核中，使得企业文化不再只是飘在空中的那些句子。
马云非常非常重视管理层的培养。针对干部培养，阿里有一个非常经典的“管理三板斧”必修课培训体系。到底都是哪三板斧？
阿里有很多部门，一开始是中供铁军三板斧，后来有支付宝三板斧、淘宝三板斧。三板斧衍生得各不相同。其实在阿里是九板斧，因为每个阶段都会有三板斧
首先是湖畔三板斧。
湖畔三板斧是马云在湖畔大学讲的，这是正宗的。分为上三板和下三板。战略“三板斧”由两部分构成：
上三板斧：使命、愿景、价值观；下三板斧：人才、组织、KPI。
上三板斧对应“战略”，即目标与核心；下三板斧对应“战术”，即方法与手段。两者结合，形成战略战术的统一和落地。
这个三板斧更多是一套思维逻辑。在整个公司的层面进行诠释，如何打造使命、愿景、价值观这三个模块。其次是阿里制度三板斧。这是前阿里CEO卫哲在团队里一直讲的。尤其中供铁军常用的三板斧：招聘、培训和考核。
很多公司经常会犯两个错误：，迷信外部请专家来培训。外部专家不了解你们公司的文化、制度、产品，另一家公司的销售，就一定能培训你们公司的销售吗？第二，很多公司的培训教官，基本都是在业务部门做得不太好的人。公司不太好安排他，只好让他负责培训。
于是，二流教官都带不出二流的团队，只能带出三流的团队；外部的教官跟你们的同学练出来的，都只是纸上谈兵。而阿里，永远舍得把业务能力强的一流干部，拿来做教官，做牛事。
第三是阿里管理三板斧。
阿里管理三板斧对初级、中级和高级管理者分别做三个层次的管理培训：
Manager Skill（经理技能）
Manager Development（管理者发展）
Leadership（领导力）
基层三板斧是定目标、追过程、拿结果。管理三板斧，指的是中层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是：揪头发、照镜子、闻味道。另外，马云还对中层管理者，做了基本的定义，必须具备三项核心的能力：眼界、胸怀、心力。这也是阿里的人力资源三板斧。
针对高层管理者的三板斧，阿里巴巴的定义主要是领导力方面的，包括：文化、战略、组织能力。以上，就是近这段时间，针对组织能力提升的一些思考和阅读笔记。晚上和几个朋友小聚，大家讨论组织能力是什么？我脑海里一直浮现十二字：听党指挥、作风优良、能打胜仗。
后再啰嗦一句：一家公司发展成什么样，归根结底还是要看一把手的学习能力和进步速度。一把手不饥渴，啥都白扯。有需要请私信咨询老师。
◆ 千辛万苦从浩如烟海的简历中招来合适的人才，却连试用期都待不满就走了？
◆企业培训总是什么流行用什么，不能真正落地，也无法达到目标效果？
◆HRBP老是夹在总部HR和业务部门老大中间，无法平衡？
◆在“人力资源部”下的OD，工作内容只是浮于表面？
◆企业文化只能贴在墙上，却贴不进员工的心里？
如果你也遇到了这些问题，那你的人力资源体系肯定出了问题。而近因“年营收高达3768亿元”又上热搜的阿里巴巴则有着一套自己的“秘籍”：
特色的“政委体系”负责“通业务、闻味道、照镜子、搭场子”，在OD领域则沉淀了“六个盒子、人才盘点九宫格”等工具，的管理三板斧也被充分融入了人才的“选育用留”，企业文化落地更是将六大价值观量化成了30多种行为方式，并纳入考核中，使得企业文化不再只是飘在空中的那些句子。
马云非常非常重视管理层的培养。针对干部培养，阿里有一个非常经典的“管理三板斧”必修课培训体系。到底都是哪三板斧？
阿里有很多部门，一开始是中供铁军三板斧，后来有支付宝三板斧、淘宝三板斧。三板斧衍生得各不相同。其实在阿里是九板斧，因为每个阶段都会有三板斧
首先是湖畔三板斧。
湖畔三板斧是马云在湖畔大学讲的，这是正宗的。分为上三板和下三板。战略“三板斧”由两部分构成：
上三板斧：使命、愿景、价值观；下三板斧：人才、组织、KPI。
上三板斧对应“战略”，即目标与核心；下三板斧对应“战术”，即方法与手段。两者结合，形成战略战术的统一和落地。
这个三板斧更多是一套思维逻辑。在整个公司的层面进行诠释，如何打造使命、愿景、价值观这三个模块。其次是阿里制度三板斧。这是前阿里CEO卫哲在团队里一直讲的。尤其中供铁军常用的三板斧：招聘、培训和考核。
很多公司经常会犯两个错误：，迷信外部请专家来培训。外部专家不了解你们公司的文化、制度、产品，另一家公司的销售，就一定能培训你们公司的销售吗？第二，很多公司的培训教官，基本都是在业务部门做得不太好的人。公司不太好安排他，只好让他负责培训。
于是，二流教官都带不出二流的团队，只能带出三流的团队；外部的教官跟你们的同学练出来的，都只是纸上谈兵。而阿里，永远舍得把业务能力强的一流干部，拿来做教官，做牛事。
第三是阿里管理三板斧。
阿里管理三板斧对初级、中级和高级管理者分别做三个层次的管理培训：
Manager Skill（经理技能）
Manager Development（管理者发展）
Leadership（领导力）
基层三板斧是定目标、追过程、拿结果。管理三板斧，指的是中层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是：揪头发、照镜子、闻味道。另外，马云还对中层管理者，做了基本的定义，必须具备三项核心的能力：眼界、胸怀、心力。这也是阿里的人力资源三板斧。
针对高层管理者的三板斧，阿里巴巴的定义主要是领导力方面的，包括：文化、战略、组织能力。以上，就是近这段时间，针对组织能力提升的一些思考和阅读笔记。晚上和几个朋友小聚，大家讨论组织能力是什么？我脑海里一直浮现十二字：听党指挥、作风优良、能打胜仗。
后再啰嗦一句：一家公司发展成什么样，归根结底还是要看一把手的学习能力和进步速度。一把手不饥渴，啥都白扯。有需要请私信咨询老师。
