重招商轻养商全铝家居行业你还能找多久
昨天，汉科和大家讲了有关重招商，轻养商的利弊，今天我们就重点讲一下“养商十二大法则”，看看企业与新经销商该如何情投意合。
门当户对，适者联姻
汉科理性分析，面对选择新经销商不能盲目，不能只看其是否有钱，是否有关系，而是要综合考虑，通过对比分析该潜在经销商是否具备一定的发展实力，能否适应公司的文化与发展方向，同时要对该经销商的个人价值观与企业价值观做匹配。
如何来甄别门当户对，情投意合的经销商，汉科认为这就需要企业设立门槛，如衡量标准等，并加强对招商人员的后续考核，避免招商人员为了完成任务盲目招商。
模式为王，找到适合的盈利模式
企业首先要结合自己的品牌、产品和潜在经销商的关系、能力与实力，进一步做深入沟通，找到一条适合经销商发展的盈利模式，不仅做到自己心中有数，也要让潜在经销商做到心中有数，这时大部分工作双方都会配合得很好。
每个省份、每个区域的商情都不一样，不管以哪种打遍天下的招式都是要提前做好功课的。因此，汉科建议企业要根据经销商所处区域的情况，结合品牌与产品在当地的优势再加上经销商本身的优势，为经销商量身定做一套属于他们自身发展的盈利模式。
寻找或考核店面，进行选址规划
“黄金店铺”之所以是这个称谓，一是因为这一类的店铺租金是本建材城是天价，更因为它所处的地理位置优势可以带来强大的与自然就产生的业绩。因此，在目前建材店面向大向专线发展的大形势下，店面位置和面积是靠商铺发展的经销商的核心硬件。
图纸设计，产品上样选择
企业在帮经销商选定了店面位置，接下来就是店面装修图纸设计，对于图纸设计需要厂家设计师、区域经理、经销商三方深入沟通，路线怎么走，产品如何摆放，格局如何规划都是很重要的，一定要与实际相结合，避免直接拿来公司的设计模块生搬硬套，纸上谈兵。对于产品的选择也是如此，结合当地的消费能力、消费观念、竞争对手、其他市场的状况综合考虑，使之各自具备各自的功能，有一定的市场竞争力。
人员招聘与培训
人员始终是经销商的核心竞争力之一，同时更是所有竞争力中占比重大的一项。在这个群雄争霸，团队为王的时代，没有一个强大的团队，说什么都是空谈。
一个强大的团队可以助力经销商高速发展。对于有经验和有能力的经销商，厂家可以放手让其操作，对于缺乏或没有经验的经销商，厂家就必须协助培训，严格把关。人员招聘上来只是半成品，厂家可以通过总部培训、区域培训、店面培训等多种模式对设计师、业务员、安装师傅进行相应的拉练培训，这需要宽进严出，能够培训完毕后直接上岗。
制度为王，没有规矩不成方圆
人员到位的同时，一套有效的店面管理制度流程需随时出炉，正规的厂家和品牌会有一套模板供经销商参考，在区域经理的协助下调整为新店的制度，并在执行过程中适当调整。
所有的店面制度，一定是建立在做了充分调查的基础之上，同时还是比较务实的从经销商的实际情况出发。制度制订与执行方面，切记不要采用“拿来主义”，那样的制度不但不能让团队成长，反而会拆散团队。在制度执行时，次公布由区域经理协助，先做制度的培训讲解，让每一个店员理解和接受并签字执行，让店员不但明白怎么做，更应该明白为什么这么做。
全力辅导，做好店面试营业，让经销商走过出生期
店面、产品、人员、制度、流程全部到位后，新店就进入了试营业阶段。无论多么的经销商，无论有多少资源，汉科始终认为所有的店面一定要先试营业，因为会有这三个好处：
，适应和梳理初步工作中的不顺之处，快的度过磨合期。只有通过试营业，才会发现并整改店面工作中的不足之处；
第二，试营业是培养店员与打造团队的时机，因为只有让团队有了煅炼的机会，他们才会有成长的时机，也是为店铺尽快走上正轨做准备；
第三，试营业为后面的开业蓄水，通过试营业后，可以积累众多的客户资源和人气。
这个时期是需要厂家人员关注和多协助的，区域经理一定要驻点做辅导与协助，无论是产品方面、营销方面、团队方面还是其他的方面，都要及时地做指导，随时解决遇到的各种问题。
市场营运推广，让店面营销落地
店面试营业开始后，经销商前期的忙碌也基本暂告一段落，区域经理就要抓紧协助经销商建立和实施前期沟通的盈利模式，针对模式中的诸项内容按轻重缓急来执行。一个店面后期的成就有多大，在试营业的过程中对盈利模式的执行情况，是可以预估到的。在营销渠道建设方面如的小区开发、行业其他品牌的联系建立、媒体的联系等等，都是要百分百去落地执行的。
导入品牌思维导入
三类人员的营销思维导入会影响后期整个店铺的运营。在试营业过程中，老板、业务员、导购员的营销思维是要按阶段进行导入的。坚决避免那种“小富即安”和“一曝十寒”的思想，加盟品牌是一条长征之路，需要这三类人员从思想上和执行上都与总部统一。因为一旦品牌短、中、长期战略植入三类人员的脑中，实现长久的战略合作与忠诚度，只是时间问题。
开业策划与协助，一炮走红
经过一段时间的试营业，经销商理顺了店面的各种管理和人员关系，人员素质有了进一步地提升，可以正常运营了，同时也积累了一定的客户群体，就需要策划大型开业活动了。策划开业的目的有两个：
，在当地市场广而告知某品牌正式进驻，要开业了，有需求的可以过来，实际上就是宣传；
第二，利用试营业积累的各种客户群体和广告效应做一次大范围促销，创造销量，振奋团队人心，树立市场威信。
正规品牌厂家同样会有一套开业模板，区域经理和经销商一起探讨交流，调整成适合当地的方案，并付之行动。对于开业品牌厂家和经销商一定要重视，必须一炮走红，来个开门红。
活动类型定 位，决定业绩走向
一个品牌的终端活动也罢，一个店面的小周期、大周期活动也罢，其结果就是为业绩，为成交服务的。所以活动的目的是促进成交！试营业、开业活动的形式有三种：
种，是为开业而开业，只是走个形式，大部分体现在亲友聚餐类；
第二种，是活动式开业，从阵容与形式上具备了开业的表，而没有做好里。因为这种开业只是重在宣传，邀约的周期不长，邀约的人群还是局限在社会资源和亲友；
第三种，营销式开业，这种活动跟以上二种大的区别是邀约人群的区别，这种营销式开业邀约人群绝大部分是准客户或是潜在客户。开业中的内容大部分是产品促销与品牌宣传。在开业中收单入袋，成功的锁定未来客户市场。
“二合管理”线上线下配合，空中管控与地面指导相结合
店面开了起来，经销商走入了正轨，品牌厂家的区域经理就可以通过不定期走访、电话沟通等多种形式关注经销商发展，并随时积极的解决各种问题，将之纳入企业的正常管理模式。
区域经理接下来的工作就是二项，一是关注其店面正常发展的情况，随时做纠向性指导；二是对业绩提升、目标任务完成情况做跟进，要求经销商按期完成指标任务，达到经销商、厂家、区域经理三方共赢。
养商之道在于坚持
汉科上述讲的“养商十二大法则”，只不过是在经销商加盟前中后所做的具体工作，对于企业而言这仅是刚刚开始，养商在于坚持，在于不断地培训、引导、交流。企业要有一套明确的经销商盈利模式，要有自己的企业营销之道，因此对于他的大多数经销商来说只需要执行、跟随，就可以发展壮大，这时候整个渠道才能快速发展，当企业能真正做到这一点，自己出去招商似乎就没有存在的必要了，因为更多的潜在经销商会主动找上门来，市场的主动权完全掌握在企业的手中。
门当户对，适者联姻
汉科理性分析，面对选择新经销商不能盲目，不能只看其是否有钱，是否有关系，而是要综合考虑，通过对比分析该潜在经销商是否具备一定的发展实力，能否适应公司的文化与发展方向，同时要对该经销商的个人价值观与企业价值观做匹配。
如何来甄别门当户对，情投意合的经销商，汉科认为这就需要企业设立门槛，如衡量标准等，并加强对招商人员的后续考核，避免招商人员为了完成任务盲目招商。
模式为王，找到适合的盈利模式
企业首先要结合自己的品牌、产品和潜在经销商的关系、能力与实力，进一步做深入沟通，找到一条适合经销商发展的盈利模式，不仅做到自己心中有数，也要让潜在经销商做到心中有数，这时大部分工作双方都会配合得很好。
每个省份、每个区域的商情都不一样，不管以哪种打遍天下的招式都是要提前做好功课的。因此，汉科建议企业要根据经销商所处区域的情况，结合品牌与产品在当地的优势再加上经销商本身的优势，为经销商量身定做一套属于他们自身发展的盈利模式。
寻找或考核店面，进行选址规划
“黄金店铺”之所以是这个称谓，一是因为这一类的店铺租金是本建材城是天价，更因为它所处的地理位置优势可以带来强大的与自然就产生的业绩。因此，在目前建材店面向大向专线发展的大形势下，店面位置和面积是靠商铺发展的经销商的核心硬件。
图纸设计，产品上样选择
企业在帮经销商选定了店面位置，接下来就是店面装修图纸设计，对于图纸设计需要厂家设计师、区域经理、经销商三方深入沟通，路线怎么走，产品如何摆放，格局如何规划都是很重要的，一定要与实际相结合，避免直接拿来公司的设计模块生搬硬套，纸上谈兵。对于产品的选择也是如此，结合当地的消费能力、消费观念、竞争对手、其他市场的状况综合考虑，使之各自具备各自的功能，有一定的市场竞争力。
人员招聘与培训
人员始终是经销商的核心竞争力之一，同时更是所有竞争力中占比重大的一项。在这个群雄争霸，团队为王的时代，没有一个强大的团队，说什么都是空谈。
一个强大的团队可以助力经销商高速发展。对于有经验和有能力的经销商，厂家可以放手让其操作，对于缺乏或没有经验的经销商，厂家就必须协助培训，严格把关。人员招聘上来只是半成品，厂家可以通过总部培训、区域培训、店面培训等多种模式对设计师、业务员、安装师傅进行相应的拉练培训，这需要宽进严出，能够培训完毕后直接上岗。
制度为王，没有规矩不成方圆
人员到位的同时，一套有效的店面管理制度流程需随时出炉，正规的厂家和品牌会有一套模板供经销商参考，在区域经理的协助下调整为新店的制度，并在执行过程中适当调整。
所有的店面制度，一定是建立在做了充分调查的基础之上，同时还是比较务实的从经销商的实际情况出发。制度制订与执行方面，切记不要采用“拿来主义”，那样的制度不但不能让团队成长，反而会拆散团队。在制度执行时，次公布由区域经理协助，先做制度的培训讲解，让每一个店员理解和接受并签字执行，让店员不但明白怎么做，更应该明白为什么这么做。
全力辅导，做好店面试营业，让经销商走过出生期
店面、产品、人员、制度、流程全部到位后，新店就进入了试营业阶段。无论多么的经销商，无论有多少资源，汉科始终认为所有的店面一定要先试营业，因为会有这三个好处：
，适应和梳理初步工作中的不顺之处，快的度过磨合期。只有通过试营业，才会发现并整改店面工作中的不足之处；
第二，试营业是培养店员与打造团队的时机，因为只有让团队有了煅炼的机会，他们才会有成长的时机，也是为店铺尽快走上正轨做准备；
第三，试营业为后面的开业蓄水，通过试营业后，可以积累众多的客户资源和人气。
这个时期是需要厂家人员关注和多协助的，区域经理一定要驻点做辅导与协助，无论是产品方面、营销方面、团队方面还是其他的方面，都要及时地做指导，随时解决遇到的各种问题。
市场营运推广，让店面营销落地
店面试营业开始后，经销商前期的忙碌也基本暂告一段落，区域经理就要抓紧协助经销商建立和实施前期沟通的盈利模式，针对模式中的诸项内容按轻重缓急来执行。一个店面后期的成就有多大，在试营业的过程中对盈利模式的执行情况，是可以预估到的。在营销渠道建设方面如的小区开发、行业其他品牌的联系建立、媒体的联系等等，都是要百分百去落地执行的。
导入品牌思维导入
三类人员的营销思维导入会影响后期整个店铺的运营。在试营业过程中，老板、业务员、导购员的营销思维是要按阶段进行导入的。坚决避免那种“小富即安”和“一曝十寒”的思想，加盟品牌是一条长征之路，需要这三类人员从思想上和执行上都与总部统一。因为一旦品牌短、中、长期战略植入三类人员的脑中，实现长久的战略合作与忠诚度，只是时间问题。
开业策划与协助，一炮走红
经过一段时间的试营业，经销商理顺了店面的各种管理和人员关系，人员素质有了进一步地提升，可以正常运营了，同时也积累了一定的客户群体，就需要策划大型开业活动了。策划开业的目的有两个：
，在当地市场广而告知某品牌正式进驻，要开业了，有需求的可以过来，实际上就是宣传；
第二，利用试营业积累的各种客户群体和广告效应做一次大范围促销，创造销量，振奋团队人心，树立市场威信。
正规品牌厂家同样会有一套开业模板，区域经理和经销商一起探讨交流，调整成适合当地的方案，并付之行动。对于开业品牌厂家和经销商一定要重视，必须一炮走红，来个开门红。
活动类型定 位，决定业绩走向
一个品牌的终端活动也罢，一个店面的小周期、大周期活动也罢，其结果就是为业绩，为成交服务的。所以活动的目的是促进成交！试营业、开业活动的形式有三种：
种，是为开业而开业，只是走个形式，大部分体现在亲友聚餐类；
第二种，是活动式开业，从阵容与形式上具备了开业的表，而没有做好里。因为这种开业只是重在宣传，邀约的周期不长，邀约的人群还是局限在社会资源和亲友；
第三种，营销式开业，这种活动跟以上二种大的区别是邀约人群的区别，这种营销式开业邀约人群绝大部分是准客户或是潜在客户。开业中的内容大部分是产品促销与品牌宣传。在开业中收单入袋，成功的锁定未来客户市场。
“二合管理”线上线下配合，空中管控与地面指导相结合
店面开了起来，经销商走入了正轨，品牌厂家的区域经理就可以通过不定期走访、电话沟通等多种形式关注经销商发展，并随时积极的解决各种问题，将之纳入企业的正常管理模式。
区域经理接下来的工作就是二项，一是关注其店面正常发展的情况，随时做纠向性指导；二是对业绩提升、目标任务完成情况做跟进，要求经销商按期完成指标任务，达到经销商、厂家、区域经理三方共赢。
养商之道在于坚持
汉科上述讲的“养商十二大法则”，只不过是在经销商加盟前中后所做的具体工作，对于企业而言这仅是刚刚开始，养商在于坚持，在于不断地培训、引导、交流。企业要有一套明确的经销商盈利模式，要有自己的企业营销之道，因此对于他的大多数经销商来说只需要执行、跟随，就可以发展壮大，这时候整个渠道才能快速发展，当企业能真正做到这一点，自己出去招商似乎就没有存在的必要了，因为更多的潜在经销商会主动找上门来，市场的主动权完全掌握在企业的手中。
